Kulude vähendamine ettevõttes: kõige tõhusamad meetodid. Kulude vähendamine: uus tegevuskava tegevuse efektiivsuse parandamiseks

Ettevõtte kulude ja kulude optimeerimine on rohkemate otsimine ja rakendamine tõhus viis finantsjuhtimine. Ükski äri ei saa eksisteerida ilma kuludeta. Kulutused peavad aga olema kasulikud: ettevõte on kasumlik, kui iga kulutatud rubla toob kasumit. Ettevõtte kulude optimeerimine aitab tõsta kasumlikkust, vältida majandusprobleeme ja hoida ettevõtet ka kriisiajal

Ettevõtte kulude optimeerimine: põhiprintsiibid

Tarbetute kulutuste vältimiseks tuleks järgida kolme põhimõtet:

• planeerimine;
• kontroll;
• distsipliini.

Planeerimine

Levinud viga on kontrollida ainult kulusid, arvestamata tulusid. On vaja kontrollida mitte ainult olemasoleva raha kulutamist, vaid pöörata tähelepanu ka sissetulekuallikatele. Vastasel juhul ähvardab ettevõtet rahapuudus ja vajadus laenu kaasata, mis võib lõpuks viia pankrotini.

Sissetulevad ja väljaminevad rahavood tuleks eelnevalt planeerida. Kulude optimeerimine õnnestub paremini, kui juhil on alati silme ees järgmise kuu, kvartali, aasta planeeritud tulude ja kulude mahud. Lühiajaliselt võivad mõned investeeringud tunduda kulukad, kuid toovad pikas perspektiivis suurt kasu.

Kontroll

Ettevõtte juht peaks alati saama objektiivset teavet ettevõtte olukorra kohta. Kulude kontroll on võimatu ilma viimast arvesse võtmata.

Suurtes ettevõtetes on soovitatav luua osakond, mis tegeleks kulude vähendamise ja optimeerimisega. Esinevad ettevõtte selle osakonna töötajad järgmised tüübid töötab:

• kulusid mõjutavate tegurite uurimine;
• ettevõtte tehniliste protsesside vastavuse kontrollimine kehtestatud standarditele;
• töötõrgete põhjuste selgitamine;
• kauba saatmise või vastuvõtmise ajal esinevate rikete jälgimine;
• varude avastamine.

Peale kulude kohta info kogumist seda analüüsitakse, seejärel viiakse läbi tuvastatud kulude vähendamine ja optimeerimine. Kulude vähendamise programm kavandab ja kinnitab ettevõtte juht. See võib hõlmata erineva suurusega tegevusi: alates tarnijate vahetamisest kuni klientidega töötamise tõhususe parandamiseni.

Distsipliin

Juhataja valitud ja kinnitatud strateegia kajastub ettevõtte eelarves ning sellest võib kõrvale kalduda vaid erandjuhtudel. Reeglite täitmist hindavad finantsteenistused, mis jälgivad kulude paikapidavust ja hoiavad ära tarbetuid kulutusi. Otsused rahaliste vahendite kulutamise kohta peaksid langetama vaid üksikud vastutavad isikud, kelle määrab direktor.

Väljendage viise kulude ja kulude optimeerimiseks

Mis on kulude kiire optimeerimine? Definitsioon ütleb, et tegemist on kulude kärpimismeetmetega, millel on lühiajaline mõju. See meetod kulude kontrolli all hoidmine nõuab teatud kulutuste peatamist.

Ebavajalike kuluartiklite esiletõstmiseks tuleb kõik ettevõtte kulud prioriteedi järgi mitmesse rühma jagada.

Kiire kulude vähendamise strateegia valimisel peaksite viivitamatult lõpetama viimase kategooria rahastamise ja piirama kulutusi keskmise prioriteediga kuludele. Kahe esimese kategooria kulusid ei soovitata vähendada: selline optimeerimine mõjutab negatiivselt ettevõtte tööd.

Meetmed ettevõtte kulude optimeerimiseks ja vähendamiseks

Ettevõtte kulusid saab optimeerida järgmistel viisidel:

• Kokkuhoid tooraine pealt. Loomulikult ei tohiks kulude vähendamine toimuda kvaliteedi arvelt. Ideaalne Lahendus- mitte materjalide kvaliteedi langus, vaid tarnijatega sõlmitud lepingute läbivaatamine, tulusamate pakkumiste otsimine.
• Elektri, transpordi, telekommunikatsiooni analüüs ja kulude vähendamine. Transporditöökoda saab sisse osta, kui ettevõtte põhitegevus ei ole seotud transporditeenuse osutamisega. Energiakulusid saate vähendada traditsioonilistel viisidel: energiasäästlikele seadmetele üleminek, tarbimise kontrolli all hoidmine.
• Palgafondi optimeerimine, personali vähendamine. Mõnikord on tulusam mõnda ettevõtte funktsiooni allhanke korras tellida. Kõigil töötajatel pole kasulik osariiki lahkuda: näiteks on inimene kohustatud ruume koristama vaid 1-2 korda nädalas.

Kulude ja kulude vähendamine ettevõttes universaalsete meetoditega

Olemas universaalsed viisid ettevõtte kulude optimeerimine. Iga ettevõte saab optimeerida või vähendada järgmisi kulusid:

• kõrge staatuse välimuse säilitamise kulud: ebamõistlikult kallis kontor, luksusauto ettevõtte juhile, kallid kontoritelefonid;
• tootmiskaod: kütuse, tooraine, elektri maksumuse vähenemine;
• varjatud, kaudsed kulud, kulude elimineerimine saamata jäänud kasumist: seadmete ratsionaalsem paigutamine tootmisse, inimressursi kasutamine.

Tarbetute kulude optimeerimise tulemuseks on ettevõtte tööefektiivsuse väljund uuele tasemele.

Mõttetu raha raiskamine mis tahes äris viib täieliku kokkuvarisemiseni ja pankrotini. Õige kulude optimeerimine on Venemaal eriti oluline. Ettevõtte edukaks toimimiseks peab tulude summa oluliselt ületama kulude summat. Jäätmete vähendamine toimub ettevõtte jooksvate hinnangute analüüsimise teel, otsides kuluartikleid, mida on võimalik tootmiseks valutult kõrvaldada.

Kulude optimeerimise põhiprintsiibid

Käitumine ettevõtte kulude optimeerimine saab lähtuda 3 eelarve kuluartiklite vähendamise mudelist. Vastavalt valitud mudelile kulutatakse ettevõttes raha teatud põhimõtete järgi. Optimeerimiseks on välja pakutud järgmised finantsplaneerimise ja kulude vähendamise mudelid:

• Kiire;
• kiire;
• Süstemaatiline.

Ettevõtte uus finantsdistsipliin kinnitatakse juhtkonna korraldusega. Raamatupidamisosakonna ülesandeks on jälgida ja järgida uusi eeskirju.

kokkutõmbumise kiirus

Selle mudeli järgi on ettevõtte kulud jagatud mitmesse gruppi. Vastavalt kulude prioriteedile arvutatakse finantseerimise lõpetamise võimalus:

• Kõrge prioriteediga kulud. Kuluartikkel sisaldab vajaliku tooraine ostmist, personali töö eest tasumist jms. Ilma prioriteetsete kuludeta ei saa ettevõte oma tegevust jätkata;
• Prioriteetsed kulutused. Kulude grupp, mille väljajätmine toob kaasa häireid ettevõtte töös. Kulude optimeerimine prioriteetsest rühmast ei ole soovitav.
• lubatud kulutused. Sellesse rühma kuuluvad töötajate koolituse ja hüvitiste rahastamine. Selle grupi rahaliste vahendite kulutamise kõrvaldamine on võimalik, eriti organisatsiooni rahaliste raskuste korral.
• Tarbetud kulutused. Finantseerida tegevusi, mis ei mõjuta ettevõtte tegevust ja toodangu kvaliteeti. Selle grupi rahastamisest saab kergesti keelduda.

Kiire vähendamine

Mudel ei näe ette täielikku tagasilükkamist teatud rühmad kulud ja kokkuhoid jooksvatelt finantskuludelt:

• Materjalide ja tooraine odavam ost. Enne kuidas kulusid optimeerida peamiste tootmisprotsesside puhul tuleks ette näha toote kvaliteedi languse võimalus. Levinud praktika on tarnijatega sõlmitud lepingute ülevaatamine või uute partnerite otsimine.
• Kulude vähendamine transpordi- ja sideteenustele. Klassikalise lahendusena vähendatakse autoparki, sõlmitakse uusi lepinguid interneti-, telefoni- ja elektrivarustuse osas. Kogu ettevõtte majandusosa kuulub hindamisele ja odavamate võimaluste otsimisele.
• langus palgad, personal. Enamik asutusi kasutab seda võimalust. Personali optimeerimine peaks toimuma hoolikalt, et töötajate puudus ei kahjustaks tootmisprotsessi. Palkade vähenemisega tuleks puuduolevad summad asendada hüvitistega, tasuta toit, täiustatud mesi. kindlustus jne.

Süstemaatiline vähendamine

Mudel eeldab kõigi organisatsiooni eelarvekulude ja mehhanismide hoolikat haldamist:

• Investeeringute summa vähendamine kvaliteedi nimel. Enamik organisatsioone investeerib uute tehnoloogiate väljatöötamisse kasumi saamiseks. Varude haldamine ja optimeerimine investeeringud toovad kasu ainult siis, kui investeeringud puudutavad ainult paljutõotavaid projekte.
• Kaubandussuhete moderniseerimine ja pidev uute tarnijate otsimine. Omavalitsusorganid või ettevõtte juhtkond otsivad materjalitarnijatega tulusamaid lepinguid ilma kvaliteeti kaotamata.
• Lahja. Ettevõtte sisu vaadatakse potentsiaalse kliendi vaatenurgast. Erilist tähelepanu on antud pigem lõpptootele kui selle valmistamismeetodile, vähendades seeläbi tootmiskulusid.

Süstemaatiline meetod on küll pikim, kuid toob tootmises kulude optimeerimise osas stabiilse tulemuse.

Mille pealt saate kokku hoida – turvaline optimeerimine

Ettevõtte kulude optimeerimisega kaasneb teatav oht. Ettevõtte eelarvest oluliste rahastamisüksuste eemaldamine või nende koonerdamine võib viia ärilise ebaõnnestumiseni. On mitmeid kuluartikleid, mille kokkuhoid ei too tootmisele olulisi kahjusid:

• Töötajate oskuste täiendamine seminaride, foorumite, koolituste kaudu;
• Side- ja Interneti-võimaluste praeguste tariifide asendamine madalamate kuludega;
• Kaugema töölähetuse ärajäämine, kui need ei ole vajalikud või neil ei ole ettevõtte töös olulist rolli;
• Koostöö lõpetamine kallite konsultantide ja muude töötajatega väljastpoolt;
• Personali osaline üleviimine kaugtöörežiimile;
• Ettevõtte laovarude optimeerimine, et vältida tarnete hilinemise riske või liigseid kulutusi laoteenustele;
• Odavate reklaamipaigutuste leidmine, reklaamikulude vähendamine.

Kulud, millest ei saa loobuda

Ettevõttes tootmise optimeerimise käigus ei ole tungivalt soovitatav kustutada kuluartikleid järgmistelt kirjetelt:

• Seadmete hooldus- ja remondikulud. Teenindustoe puudumine toob kaasa tootmisprotsessi rikkeid ja seisakuid ning ettevõttele rahalisi kahjusid.
• Toote kvaliteedi kontroll. Ettevõtte toodangu ja toodetud kaupade kontrollimise süsteem aitab mitte kaotada kliente ja hankida uusi.
• Personali korrashoid. Töötajate tasustamine võimaldab motiveerida neid oma tööülesandeid täitma. Personalipuudus mõjutab negatiivselt ka toodete tootmist ja müüki.

Tegevus- ja ostukulud on igas ettevõttes norm. Optimeerimise eesmärk on parandada ettevõtte finantsseisundit, kahjustamata seejuures toodete tootmist ja populaarsust. Täiendavaid nõuandeid optimeerimise reeglite ja meetodite kohta saate ettevõtte "" spetsialistidelt.

Kuidas vähendada oma ettevõtte kulusid. Kulude optimeerimine ettevõtluses

Kulude optimeerimine kriisiolukorras on vältimatu. Kuid kõigepealt loetleme kriisi objektiivsed märgid. Lõppude lõpuks võib ta, nagu teate, lihtsalt nende peas olla.

Kriisi märgid:

• Kliendid on sooduspakkumiste suhtes väga tundlikud
• Turuosaliste seas on müügi üldine langus
• Lehtrite vähenemine
• Vähendatud keskmine kontroll
• Ostjad viivitavad pidevalt maksmisega
• Osapooled muudavad vajaduste prioriteete

Kõik need märgid peavad olema kohal korraga, mitte eraldi. Kui teie keskmine arve on langenud, ei tähenda see sugugi, et kriis on hõlmanud kogu tööstust. Otsige põhjust iseendast: stsenaariumidest, personalist, kanalitest.

Uued võimalused

Kui sellest hoolimata avastatakse kriis, vaadake rõõmsamalt. Avanevad uued võimalused. Nende kasutamiseks peate mõistma väga lihtsaid reegleid.

1. Kriis on parim aeg kulusid kärpida. Te ei kujuta ette, kui palju vajalikke "kasutuid asju" olete kogu selle aja teinud.

2. Turg vabaneb ebaefektiivsetest ettevõtetest. Samas ei kao nende publik kuhugi. Ja varem või hiljem hakkab see uuesti tarbima. See vajab lihtsalt teistsugust lähenemist.

3. Kriisi ajal muutuvad tarnijad vastutulelikumaks. Rohkem allahindlusi, pikemad viivitused.

Kriisivastased strateegiad

Kriisivastased strateegiad, mis sisaldavad ka kulude optimeerimise elemente, hõlmavad järgmist: üleminek uutele turgudele ja niššidele, “kokkuvarisemine”, töömahtude ja töö efektiivsuse kasv.

1. Üleminek uutele turgudele ja niššidele. Nišše saab otsida madalamalt ja kõrgemalt kõrgel tasemel. Kriisiolukorras on parem võtta see, mis on kõrgem. Premium-segmentides on kõik alati rahulikum ja kulud madalamad. Kui ettevõtte spetsiifika lubab, saab kliente otsida väljaspool tegevusriiki.

2. Kokkuvarisemine. See strateegia on suunatud ainult kulude optimeerimisele. Selle raames peaksite mõistma, millised valdkonnad on kasumlikud ja mis nõuavad lisainvesteeringuid. Külmutage mõneks ajaks kõik investeerimisprojektid ja keskenduge suurimatele marginaalivõimalustele.

3. Mahtude ja efektiivsuse kasv. Selle saavutamiseks peate investeerima ja selle enda jaoks õigesti seadistades automatiseerima enamiku protsesside. Kahekordne koormus. Personaliga seotud kriisis on probleeme vähem. Jälgige pidevalt konversiooni sellistes lehtri jaotistes nagu toode, töötaja, kanal, sihtrühm, territoorium.

Kui majandus ei paista hea ja ettevõtte väljavaated näivad tume, soovivad enamik juhte kõigepealt alustada kulude ühtlustamist ja kärpimist. Nad on valmis püksirihma pingutama ja loobuma kõigest, ilma milleta nende äri vähemalt mõnda aega elada saab.

Kuid siin on vaja tegutseda väga ettevaatlikult. Selleks, et optimeerimine toimuks ilma halbade tagajärgedeta, on tõsi, et mõnest kulust saab täiesti valutult loobuda, mõnest on parem jätta puutumata ning osa kulusid tuleks üldse tõsta.

Omaniku ülesanne on ettevõtte ressursside ümberjagamine. Vastasel juhul, niipea kui olukord paraneb, hiilivad kulud uuesti üles.

Ärge unustage, et ettevõtte kulud mõjutavad otseselt kasumit. Ja mida paremini nende optimeerimine läks, seda tõenäolisemalt jääte raha juurde. Esiteks mõista, millele te oma rahalisi vahendeid kulutate. Seejärel mõelge uuesti läbi, mille poole püüdlete -. Ja seejärel võtke kasutusele kulude optimeerimine.

On 5 valdkonda, mis vajavad arendamist, isegi kui ettevõttel läheb väga halvasti.

Ettevõtte majanduslik turvalisus. Ükskõik kui suured on riskide likvideerimise, auditi ja riskijuhtimise kulud, kui teie ettevõte läheb pankrotti, kaotate veelgi rohkem.

Stiimulid. Rasketel aegadel vajab teie ettevõte uusi ideid äriprotsesside optimeerimiseks ja tõhususe suurendamiseks rohkem kui kunagi varem – nii et premeerige heldelt kõiki, kes neid väljendavad.

Ettevõtluse arendamine ja uuendamine. Vaatamata kriisile ei seisa ärimaailm paigal – see tähendab, et sa ei tohiks maha jääda, kui sa ei taha maha jääda.

Turundus. Kui te ei plaani pärast majandusolukorra paranemist äritegevust lõpetada, ärge lõpetage turu-uuringuid ega uute toodete väljatöötamist ja juurutamist. Kulude vähendamine selles suunas võib teile tulevikus kalliks maksma minna.

Inimressursid. Mis iganes ettevõttes kriisi ajal ka ei juhtuks, probleeme ei saa lahendada ilma heade töötajateta. Optimeerimisega ei ole õige mõista võtmetöötajate palkade kokkuhoidu, samuti personali koolitust ja täiendkoolitust.

Uuringutulemused näitavad, et kõige edukamate ettevõtete prioriteedid ei ole kriisi ajal üldse keskendunud kulude vähendamisele – 80% vastanutest leiab, et ka majandusliku ebastabiilsuse tingimustes on oluline ettevõtte arendamine ja efektiivsuse tõstmine. See on peamine saladus.

Üldiselt ei tohiks kriisi ajal kulutuste haldamisel loota ainult eelnevalt koostatud eelarvele. Ettevõtte kulud nõuavad "käsitsi" seadistusi - iga kulu otstarbekuse ja efektiivsuse uuringut eraldi. Kulude optimeerimisele keskendudes tasub ettevõtte strateegilised eesmärgid vastavusse viia praeguste taktikaliste vajadustega – ainult nii on võimalik leida kuldne kesktee ja vältida ülekulu.

Kriisiolukorras saate mitte ainult kulusid optimeerida, vaid kasutada ka erinevaid "solvava" iseloomuga tööriistu.

Vestlusbotid

Vestlusbot on virtuaalne vestluskaaslane, mis suudab täita mitmesuguseid funktsioone. Väliselt võib see välja näha selline:

1. vastused klientide küsimustele;
2. postitamine potentsiaalsetele ostjatele huvipakkuvatel teemadel;
3. kiirkonsultatsioon;
4. vastused müügijärgse toe raames.

Vestlusroboti põhiolemus seisneb aga müügivihjete segmenteerimises ja nende liigutamises läbi erinevate kanalite, olenevalt märgitud vajadusest. Lisaks vähendab vestlusbot, isegi kui see ei suuda täielikult müügi- või tugiosakonda asendada, nende arvu kindlasti. Ja see omakorda toob kaasa kulude optimeerimise.

Frantsiis

Kui soovite mastaabisäästu, siis vajate võrku. Frantsiis aitab osaliselt optimeerida müügikohtade avamise kulusid ja teenida isegi litsentsitasusid. Seejuures tuleb arvestada mitme punktiga.

1. Toode. See peaks olema, nagu öeldakse, trendikas ja heleda pakendiga. Soovitav on, et see kuuluks kaupade või teenuste kategooriasse, millel on lühike tehingutsükkel ja mis võivad orgaanilise lisamüügi tõttu suurendada keskmist tšekki. Lisaks peate oma frantsiisivõtjatele selgeks tegema, kes, kust ja millal toote ostab.

2. Toetus. See väljendub frantsiisivõtjate tegevuse jälgimise ja analüüsimise, nende nõustamise (võimalik kiirsõnumite kaudu), aga ka müügiedendusürituste - võistluste korraldamises, müügiaruannete avaldamises üldistes gruppides või vestlusrobotites.

3. Tööriistad. Andke frantsiisivõtjatele kõik vajalikud tehnoloogilised tööriistad, mis automatiseerivad äri ja muudavad selle analüüsi jaoks läbipaistvaks.

Teine mängija

Kriisiolukorras on kulude optimeerimine võimalik, kui ühendate osakonnajuhataja () müügiga. Nii et teie meeskonda ilmub mängija. Lisaks suurendab tema osalemine tehingute sõlmimisel koos kogu meeskonnaga oluliselt tema autoriteeti ja teeb temast tõelise juhi.

Igal juhul, olenemata sellest, kas kriis on või mitte, saab ROP tõhusalt juhtida alluvaid, kui:

• analüüsib juhtide vigu ja aitab neid parandada;
• parandab skripte
• aitab oma alluvatel "raskete" klientide lähedal;
• on pidevalt segaduses ega distantseeru müügiprotsessist.

KULUD OPTIMISEERIMISVIISID REISISEBROSI "EL-VOYAGE" NÄITEL

Kulude optimeerimine ettevõtetes

Optimeerimine on protsesside kogum, mille eesmärk on saavutada kõrgem tulemus, seda saab rakendada peaaegu igas inimelu valdkonnas. Kõike saab optimeerida. Optimeerimist saab rakendada näiteks äriprotsessides. Eduka äri ülesehitamiseks peavad kõik etapid olema optimaalselt häälestatud, s.t. optimeeritud. Äriprotsesside optimeerimine on vajalik just nende protsesside täiustamiseks, et saavutada kõige tõhusam tulemus. Ja samal ajal tuleks see läbi viia nii, et selle või selle protsessi enda kulud oleksid võimalikult minimaalsed. See tähendab, et optimeerimisprotsess võimaldab teil saavutada soovitud tulemuse suurima efektiga madalaimate tööjõukuludega. Optimeerimist kui eraldi isoleeritud kontseptsiooni puhtal kujul peaaegu ei eksisteeri. See on lahutamatult seotud teiste mõistetega. Või on see mis tahes toimingute kombinatsioon. Optimeerimine on ühe süsteemi parameetrite (seadmed, objektid, tehase töö) kohandamine teise süsteemi nõuetega edukaks ja viljakaks interaktsiooniks, et tõsta mõlema süsteemi tootlikkust ja kasulikku tootlust, samuti vähendada ajakulu. tervikuna.

Praegu on 44% Venemaa ettevõtetest raskes või väga raskes rahalises olukorras. Paljude ettevõtete jaoks oli kriisi põhjuseks ahelreaktsioon nõudluse languse, kasumi vähenemise, kahjumliku tootmise tekkimise ja maksevõime järsu languse näol. Sama olukord on reisibüroos "El Voyage". Kriisi ajal on turistide voog kõvasti vähenenud. Sellistes tingimustes muutub kulude optimeerimine üheks peamiseks teguriks ettevõtete püsimajäämisel. Kuid drastilised kulude kärpimise meetmed ei too sageli isegi lühiajaliselt soovitud tulemusi.

Rahvusvaheliste suurettevõtete juhtide küsitluse järgi ütles ligi 90%, et kulude vähendamine on nende ettevõtte strateegiline eesmärk majanduskriisi tingimustes. Samas märgib 37% aasta jooksul kulude vähendamise programmi ellu viinud ettevõtetest kulude kasvu võrreldes tulude mahuga. Ja kulude vähendamise pikaajalise efekti saavutamine on veelgi keerulisem – vaid 30% ettevõtetest suutis kolm aastat positiivset trendi hoida. Sellise pettumust valmistava trendi põhjuseks on ebaefektiivne kulude optimeerimine.

Peamine tõhusa kulude optimeerimise meetod ettevõttes kriisi ajal hõlmab kõigi kuluartiklite normeerimist, ranget kontrolli kehtestatud standardite rakendamise üle, töötajate motiveerimist kulusid vähendama ja ettevõtte põhitegevusega mitteseotud kulusid. Seda lähenemist ei saa nimetada revolutsiooniliseks, kuid see toob märkimisväärseid tulemusi ja võimaldab hoida ettevõtte kulusid etteantud tasemel. Ülaltoodud optimeerimisjuhiste raames viiakse läbi järgmised protseduurid:

1. Eelarve koostamine. Kulude planeerimine ja nende juhtimise volituste üleandmine osakondade juhtidele vähendab oluliselt ettevõtte kulusid. Kui hetkeks finantskriis eelarvestamist ei tehtud, on võimalik moodustada põhieelarve (prognoosbilanss, rahavoogude eelarve ning tulude ja kulude eelarve), peamiste tootmisüksuste eelarved, samuti nõuete ja võlgnevuste eelarved ning toorained ja materjalid. See optimeerib rahavoogu.

2. Horisontaalne ja vertikaalne integratsioon. Horisontaalne integratsioon hõlmab ettevõtte seostamist teiste ostjatega. Ostude mahu suurenemine võimaldab teil saada allahindlusi. Vertikaalne integratsioon tähendab ostuettevõtte liitu oluliste toorainete ja materjalide tarnijatega (lepinguliste kohustuste õigeaegne täitmine, rahaline läbipaistvus).

3. Ratsionaalne kulude juhtimine.

Ratsionaalne kulude juhtimine kriisiolukorras hõlmab tootlikkuse säilitamist ja ebaefektiivsete kulude vähendamist. Hoolimata asjaolust, et selline kulude jaotus on iga ettevõtte puhul individuaalne, võib eristada mõningaid üldisi punkte.

Kriisiolukorras peab ettevõte riskide minimeerimiseks suurendama järgmisi kulutusi:

1. Kulud majanduslikule turvalisusele. Vaja on tugevdada riskijuhtimissüsteemi, õigussüsteemi, kriisivastast suhtekorraldussüsteemi; viia läbi juriidilised auditiprotseduurid ettevõtte tegevuse kõigi aspektide kohta; viia läbi infoturbesüsteemi kriisivastane audit.

2. Investeeringud inimkapitali (kulud meeskonna moraali ja korporatiivse ideoloogia säilitamiseks, ümber- ja ümberõpe, sisemine kriisivastane PR).

3. Kulud turundusele, turundusele ja teaduslikud uuringud, uute toodete arendamiseks, uut tüüpi toodete kavandamiseks ja tootmisse toomiseks, oma kaubatootmisvõrgustiku moodustamise kulud välistest krediidimõjudest sõltumatult. See on vajalik ettevõtetele, kes hakkavad tööle nii kriisi ajal kui ka pärast seda, mitte ei piira äritegevust lähiajal.

4. Ettevõtte ümberkorraldamise ja innovatsiooni kulud. Praegune kriis on juba hakanud ümber jagama ressursse: rahalisi, tööstuslikke, intellektuaalseid. Nüüd on jõudude vahekorras turul ja poliitikas tõsised muutused. Seetõttu peab iga ettevõte läbima oma organisatsioonistruktuuri ja ettevõttekultuuri muutuste tee, mis nõuab täiendavaid investeeringuid.

5. Ettevõtluse integreerimise, ettevõtlus- ja tööstusliitude, ühingute, klubide organiseerimise ja rahastamise kulud. Meeskonnatöö kriisiolukorras on kõige tõhusam. Tegevuste kooskõlastamine, ühised huvid, ühine otsus rasked küsimused valitsusasutustes pakuvad turul olulisi eeliseid tooraine ja materjalide ühisostmine, tarnimine, tootmine, turunduskoostöö ja mastaabisääst.

Universaalsed kulud, mille vähendamine ei too kriisi ajal kaasa olulisi kahjusid, hõlmavad:

1. Kulud kütusele, elektrile, toorainele ja materjalidele;

2. Kulud kõrge staatuse hoidmiseks (kulud ametisõidukitele, kesklinnas maineka kontori üürile).

3. Varjatud ja kaudsed kulud (kaotamata või saamata jäänud kasu kulud). Need kulud ei kajastu üheski aruandes, seega keegi nendega ei võitle. Samas, kas näeme igas ettevõttes iga ruumide ruutmeetri ratsionaalset kasutamist? Ja kui te selle üürite, võite teenida.

4. Kulu dividendidele. Asutajatele ja aktsionäridele dividendide maksmisest keeldumine finantspositsiooni tugevdamise, ettevõtte stabiliseerimisfondi loomise, ettevõtte ellujäämise tagamiseks kriisiperioodil.

Seega on kulude optimeerimine kriisiolukorras üks tõhusamaid vahendeid, mida ettevõte saab kasutada oma finantsolukorra stabiliseerimiseks. See on aga vaid üks suundadest, kuhu peaksime täna liikuma. Kriisist ülesaamiseks vajab ettevõte tervet omavahel seotud meetmete süsteemi, et vähendada kulusid, stimuleerida müüki, optimeerida rahavoogusid, töötada võlgnikega, reformida kommertslaenupoliitikat ja restruktureerida võlgnevusi.

Mida tõhusamalt ettevõte neid tööriistu täna kasutab, seda vähem kaotusi ta homme kriisist välja saab.

Kulude minimeerimise poole püüdlemine ei tähenda tegutsemist ettevõtte huve kahjustades, kui ainult kulude vältimiseks. See probleem tuleks lahendada tulude ja kulude optimaalse võimaliku suhte leidmisega.

Lahendus võib olla järgmistes suundades:

Tootmiskulude otsene vähendamine tänu sisemiste ressursside otsimisele (näiteks juhtimiskulude ja personali vähendamine, materjalikulude vähendamine, tööviljakuse tõus jne);

Tootmiskulude suhteline vähenemine (peamiselt poolpüsikulude osas) tootmismahtude suurenemise tõttu. Samal ajal kulub valmistoodete ühiku kohta oluliselt vähem vahendeid;

Pädevate turundusuuringute läbiviimine konkurentsivõimeliste pakkumiste moodustamiseks, et stimuleerida püsiklientide ostumahu suurenemist ja meelitada ligi uusi kliente;

Organisatsioonis range finantsdistsipliini kehtestamine, kui kulude otsustamise õigus on üks või mitu vastutavat isikut, mis on selgelt määratletud ettevõtte juhi korraldusega;

Arvestada tuleb korraga vajalike kapitaliinvesteeringute ja vajalike tegevuskuludega.

Uue ettevõtte alustamiseks vajalike ja piisavate kulude arvutamisel valitakse reeglina see variant, mis nõuab kõige vähem kapitaliinvesteeringuid. Peaasi on minimeerida esialgsed kulud.

Kulude optimeerimine kui viis turismiettevõtte kasumlikkuse tõstmiseks.

Kulude minimeerimisele keskendutakse tööstusharudes, kus toodetakse põhiliselt standardseid tooteid ja eristamise võimalused on piiratud. Tavaliselt on sellistes tööstusharudes nõudlus hinnaelastne ja tarbijad saavad hõlpsasti teistele toodetele üle minna. Selline kasumlikkuse tõstmise meetod on võimalik ka turismis.

Kulude vähendamine saavutatakse reeglina tarbekaupade, standardtoodete ning hästi korraldatud turustus- ja turundussüsteemi kaudu. Kulusid saate vähendada ka soodsate suhete kaudu tarnijatega. Tootjad püüavad saavutada suuremat kasumlikkust kulude vähendamise kaudu ja maksimaalset kasumit omastada toodangu mahu suurendamise kaudu. Seda kõike on võimalik saavutada uute klientide meelitamise ja vanade klientide mõjutamisega nii, et nad ostavad rohkem juba toodetud kaupa. Müüki on võimalik suurendada läbi eritoodete (näiteks mesinädalate reiside korraldamine). Reeglina toimub selline müük kõrgemate hindadega.

Praegu püüavad ettevõtted müüki suurendada mitte üldiselt, vaid keskendudes spetsiaalsetele turusegmentidele või traditsiooniliste teenuste universaalsusele.

Peamiselt kulude minimeerimisele suunatud strateegia on aga seotud teatud riskiga:

Tarbijanõudlus võib väheneda;

Segmendi sees võib moodustada tarbijate alarühmi, kes hakkavad kasutama konkurentide teenuseid;

Tarnijad võivad hindu tõsta.

Lisaks ei avalda kulude vähendamine käegakatsutavat mõju asenduskaupade tootjate turupositsioonile. Ainult kulude vähendamisele keskendumine toob kaasa toote tarbijaomaduste halvenemise ja turuosa vähenemise. Soov iga hinna eest kulusid vähendada on seotud ka teatud riskiga, sest see toob kaasa uute seadmete kallinemise, vananenud tööriistade väljavahetamise, piiratud tootevaliku jne.

tootmiskulud on kasutatud tootmistegurite soetamise kulu. Majanduslikust aspektist on kõige tõhusam tootmismudel, millega on võimalik tootmiskulusid vähendada. Need määratakse kindlaks tehtud kulutuste väärtuse väljenduse järgi.

Kulude majanduslik olemus lähtub piiratud ressursside ja alternatiivse kasutamise probleemist, s.o. ressursside kasutamine selles tootmises välistab võimaluse kasutada seda muul eesmärgil.

Kulutuste tootlikkuse tegurite kõige vastuvõetavama versiooni valimine ja selle kulude vähendamine on ärimeeste üks peamisi ülesandeid.

Sisekulud (kaudsed) on kulud, mida ettevõte tasub oma ressursse kasutades ise.

Ettevõtte poolt töövõtjatele (töö, kütus, tooraine) kulutatud rahasummasid nimetatakse välisteks (eksplitsiitseteks) kuludeks.

Tootmiskulude tüübid

Majanduskulud on majanduslikud kulud, millest ettevõtja on tootmise ajal loobunud. Nende hulka kuuluvad: ressursid, ettevõtte ostud, ettevõtte ressursid, turukäive ei sisalda.

Raamatupidamiskulud on mitmesugused maksed, mida tehakse tootmiseks vajalike tegurite hankimiseks. Raamatupidamiskulud on tegelikud kulud, mis on tehtud välistootjatelt allikate ostmiseks. Need jagunevad otsesteks ja kaudseteks kuludeks. Kulud, mis kulutati ainult tootmisprotsessi ajal, on otsesed kulud. Kaudseid kulusid nimetatakse kuludeks, ilma milleta ettevõte ei saaks toimida – kaudsed kulud.

Alternatiivkulud on kulud selliste toodete loomisele, mida ettevõte mingil põhjusel ei kavatse toota. Kulud, mis võiksid eksisteerida, kuid jäävad kasutamata - alternatiivkulu. Tootmise mahu suurenemise ajal aitavad kulud kaasa kasvule. Need on toodangu optimaalse suuruse näitaja praegustes tingimustes, sest kõigile on selge, et tootmine lõputult ei laiene. Kulud võib jagada järgmisteks osadeks:

Püsikulud (FC) on kulud, mida ettevõte kannab sõltumata tootmismahust. Seda tüüpi kulud hõlmavad: kinnisvaramakse, raha seadmete ostmiseks, töötasu, renti.

Muutuvkulud (VC) on ettevõtete kulud, mis muutuvad, kui tootmine suureneb. Siia kuuluvad: palgatööliste töötasud, maksud ja käibemaks, transporditeenused, toorainekulud jne.

• 3 KPI-d tootmiseks, mis töötavad kvaliteeti kaotamata

Kuidas määrata tootmiskulusid

Kogukulud (TC või C). Neid saab tuvastada järgmised valemid: TC = FC + VC ja TC = f(Q).

Keskmine püsikulud(A.F.C.)- AFC = FC/Q, kus Q on valmistatud toodete arv.

Keskmine muutuv kulu (AVC)- helitugevus muutuvkulud ettevõtte toodetud toodanguühiku kohta. Valem: AVC = VC/Q

Piirkulu (MC)- täiendava toodanguühiku tootmisega seotud kulud. Saab arvutada järgmise valemi abil: MC = ∆TC / ∆Q = ∆VC / ∆Q.g8g

Kuidas tootmisjääke optimeerides kulusid vähendada

Tootmisjäätmete pealt raha teenimiseks pole nii vähe võimalusi, kui on täidetud kaks tingimust: jäätmete range arvestus ja nende heaperemehelik kasutamine. Elektroonilise ajakirja "General Director" artiklis räägivad jäätmekäitluse kogemusest täiesti erinevate kaupade - aknad, sulejoped, jahu, kondiitritooted, elektrisüsteemid - tootjad.

Kuidas tootmiskulusid jälgida

Kauplemistegevuse ümberkujundamise protsessiga kaasnevad kulud on turustuskulud. Need võib jagada nendeks, mis on tihedalt seotud tootmise edenemisega ringluse toimimises ning nendeks, mis on põhjustatud ostust ja müügist. Kulud arvatakse maha kauba ostjani liikumisel täheldatud kuludest ning toodete arendamise, tootmise ja kaupade müügiga kaasnevatest kuludest avalikes toitlustusasutustes.

Turustus- ja tootmiskulude artiklid:

1. Transporditeenused.
2. Töötajate palgad.
3. sotsiaalne vajadus.
4. Rendi- ja varustuskulud
5. Põhivara kulum.
6. Remondikulud.
7. Kaupade pakkimine ja sorteerimine.
8. Kampaania kulud.
9. Laenude intressimäär.
10. Jäätmeseadmete kadu.
11. Kütusekulu, gaas, elekter

Tootmiskuludega seotud tegevuskonto:

Põhivara kulum
Kaupade ekspluateerimine
Ettevõtete rahakulutused
Ettevõtete krediidikulud
Maksuvõlad
Mahaarvamised sotsiaalkindlustuse ja ettevõtte töötajate tagamise eest
Palk töötajatele
Kulud sisalduvad ringluse transpordikuludes
Kaubapuudus
Ülejääk sularahas
Varem leppinud puudus kaubandusettevõtete arvelt
Turustuskulud, mis kantakse aruandeperioodi lõpus müügikontole maha

Tõhusa kulude kontrolli reeglid

Kulud on väiksemad, kui neid arvesse võtta. Näiteks saab ettevõte telefonikulude vähendamiseks jälgida telefonikõnesid. Töötajad lõpetavad isiklike asjadega helistamise ja siis kulud vähenevad.

Tööl olev meeskond peaks püüdlema ühise eesmärgi poole – vähendada ettevõtte kulusid. Vesteldes töötajatega kulude vähendamise olulisusest, saate nõu, kuidas raha säästa.

Isiklikud kulud on vaja süstematiseerida sõltuvalt tootmismahust. Kulud jagunevad püsi- ja muutuvateks. süstematiseerida muutuvkulud võib-olla olenevalt sellest, kui kergesti saab neid tootmistegevuse muutudes reguleerida. Reaalsed kulutused materjalidele näiteks suurenevad või vähenevad vastusena tootmismahtude muutustele. Ja personali vähendamise, palkade vähendamisega on võimalik tööjõukulusid korrigeerida. Kuid otseseid tööjõukulusid saab korrigeerida ainult siis, kui ettevõtte juhtkond suudab rakendada vastavaid meetmeid (personali vähendamine, palga vähendamine jne). Teisalt aga vaevalt suudab ettevõtte juhtkond tootlikkuse languse korral ruumide rendikulusid vähendada.

Püüdke jälgida mitte ainult kulude struktuuri, vaid ka nende ettevõttesse ilmumise põhjuseid. Kui kõrvaldate ebameeldiva kulude kasvu põhjuse, saate kulud ise kõrvaldada. Näiteks kui majutuskulud on suured, uurige, miks ettevõte kulutab palju raha: kliendibaasi suurendamiseks, mille käigus kasvab edukalt sõlmitud lepingute arv, või seetõttu, et majutusrahade kulutamise üle puudub kontroll.

• Kulude juhtimise optimeerimine: 7 kuludega tegelemise reeglit

Tootmiskulude vähendamise viisid

Tootmiskulude optimeerimine

1. Lao logistika. Sageli asuvad seal reservid, millega saate kulusid vähendada. Eelkõige kasutatakse sageli vanu tooraine kvaliteedikontrolli seadmeid. Oli juhtumeid, kui tooraine võeti vastu parameetritega, mis ei vastanud tehnoloogia nõuetele. Seejärel oli tootmisprotsess häiritud, energiakulu ja tooraine kasutamine tõusis. Kui ostate uusi seadmeid, saate nii tootmiskulusid vähendada kui ka tõhusat koostööd tarnijatega.

peal erinevaid ettevõtteid kuna laotöölisi polnud piisavalt ja aeg vagunite mahalaadimiseks oli piiratud, jäid vagunid toorainega kaalumata. Kontrollide tulemusena selgus, et alakaal oli ca 10% ja süüdi oli tarnija. Lõpptulemus: ettevõtte kahjum ostude mahust oli suurem kui töötajate palgast.

Juhtub ka, et tooraine võib all olla avatud taevas. Tooraine kaotab oma keemilised omadused ja tootmise käigus rikutakse tehnoloogiat. See probleem suurendab tootmise ajal vajamineva tooraine hulka ja põhjustab muude ressursside, näiteks elektri, kasutamise suurenemist. Samuti võite saada defektseid tooteid.

2. Transpordilogistika. Ettevõtte sisemine (liikumine ettevõtte territooriumil) ja välislogistika (tooraine või valmistoodangu tarnimine) on sageli halvasti korraldatud! Juhid seisavad sageli silmitsi sõiduki ebaefektiivse kasutamise probleemidega.

Näiteks korraldas ettevõte tööd klientidega, määras väikseima müügimahu, kuid ei arutanud kõige väiksemat tarnemahtu. Tarnete maht on väga oluline, sest hind kohaletoimetamisel võib oluliselt mõjutada tellimusest saadavat tulu.

Tooraine ja lõpetamata toodete ebaoptimaalse liikumisega seotud probleemid on siselogistika. Näiteks laaditi tooraine sissetuleva kontrolli jaoks maha, seejärel transporditi see tootmiseks ettevalmistamiseks ja hiljem transporditi uuesti, et jõuda töökotta. Järgneva organiseerimata logistika tagajärjel tekkisid ettevõttel kulud ja toorme kaotsiminek sukeldumise ja transpordi käigus.

Erinevates ettevõtetes vähendati kulusid, mis kulusid transpordile, kuid mitte eriti silmatorkavate lahenduste arvelt. Nii et ühes ettevõttes said juhid lõunal käia töötavate autodega. Ja keegi ei hoolinud. Laevastik koosnes peamiselt veoautod ja traktorid, nii et lõunasöögireiside kulud suurendasid oluliselt ettevõtte kulusid. Sellega seoses ostsid ettevõtte juhid väikebussi, millega said töötajad lõunale viia. Siin on lihtne viis kulude vähendamiseks.

3. Ostmine. Vaatamata headele pakkumismenetlustele ei too see kaasa hankekulude automatiseerimist. Selles pole süüdi ainult korruptsioon, mida, ütleme, pole kusagilt täielikult välja juuritud. Probleemi olemus tuleneb sageli protsessi korraldusest ja selle ülevaatamisel on võimalik saavutada kulude vähenemist. Vaatame võimalikke muudatusi:

Liigse vormistamise kõrvaldamine. Juhtub, et hankekontrolli maksimaalse reguleerimise korral pole tulemus kõrge. Kogu ostuosakonna olemus viib tavapärase paberite kogumiseni ja salvestamiseni. Kuid lõppude lõpuks on töötajate töö kõige olulisem olemus leida hea tarnija ja sõlmida temaga leping. Suurtes ettevõtetes hõlmab iga pakkumiskomisjonide koosolek 15 või enamat ostu. Sellest selgub, et hanketeenistuse töötajatel kulub pakkumuse ettevalmistamisele ja tarnijate analüüsimisele palju aega. Kuid iga ostu üksikasjalik väljatöötamine on ajapuuduse tõttu võimatu.

Paljusid oste ei saa üksikasjalikult analüüsida. Peaasi on määrata kindlaks tarnijad, kes on ettevõtte jaoks prioriteetsed, sest nemad suudavad tagada suurema osa tarnetest heade tingimustega. Alternatiivsete tarnijate leidmine välistab riski. Hankel saate tõstatada küsimuse kõige heade või mitte väga heade tarnijate kohta ja kinnitada temaga töötamise tingimused. Kelle tingimused on soodsamad, need tarnijad valitakse.

Parem koordineerimine tootmis- ja tehniliste teenuste ning ostuteenuse vahel. Kui tehnilised osakonnad ja ostuteenused töötavad koos, on võimalik kulusid vähendada. Määrata vajalik tootmisnäitajate muutus ja esitada muud variatsioonid vastavalt materjalidele, komponentidele esitatavatele nõuetele. See toiming aitab planeerimisel, tarnijate valimisel ja väljaselgitamisel parim hind ja kvaliteeti, optimeerides kulusid.

Tarnijatega töötamise hetketingimuste sõltumatu hindamine ja potentsiaalsete tarnijate otsimine. Sõltumatu ettevõte saab läbi viia turuolukorra analüüsi ja leida tarnijaid. peal varajased staadiumid analüüsitakse avatud lähtekoodi, et koostada täielik nimekiri potentsiaalsetest tarnijatest ja määrata üldine hinnatase. Järgmiseks on vaja läbi rääkida mõne potentsiaalse tarnijaga võimalike hindade ja ostutingimuste üle. See näitab juhtivatel kohtadel ettevõttes uut pakkumiskampaaniat ja kutsuda laiemat ringi. Sellises olukorras võite avastada, et ettevõte saab osta materjali palju odavamalt kui varem.

Arst räägib

Vadim Afanasjev, ZAO Samara hapnikutehase juhtiv analüütik

Viimastel kuudel oleme muutunud palju tähelepanelikumaks koostöös tarnijatega, analüüsime hoolikalt ostetud materjalide hindu, seda enam, et paljude ressursside maksumus on vähenenud.

Meil on väga keeruline logistika: kasutatakse nii väikese- kui ka suuretonnaažilist transporti. Vedeltoodete transportimiseks ja ladustamiseks kasutame raudteetransporti, samuti palju mobiilseid ja statsionaarseid tankereid. Lisaks ei saa vedelgaase füüsikaliste seaduste tõttu pikka aega säilitada ja nende kaod on pöördumatud. Seetõttu pöörame nüüd suurt tähelepanu logistika ja laonduse optimeerimisele. Arvutame kõik väikseima detailini välja. Selge müügiprognoos, kõige täpsema mahuga toodete valmistamine, optimaalne tarne - säästame igal pool veidi, kuid ettevõtte mastaabis on see miljoneid.

Riik tegi ettevõtlusele "kingituse" elektritariifide tõstmise näol. Seetõttu on vaja tegeleda energiatõhususe küsimustega. Analüüsime hoolikalt kõigi seadmete tööd. Näiteks kasutatakse meie tootmises õhueraldusseadmeid, mille optimeerimine on juba toonud kaasa elektrikulude olulise vähenemise.

Püüame kokku hoida ka tööreiside arvelt. Läheme ainult siis, kui see on tõesti vajalik ja probleemi lahendamine eeldab meie töötaja kohalolekut kohapeal. Lennureisi asemel kasutame raudteid.

4. Tootmine. Arvestades, et suur osa ettevõtteid vähendab või peatab investeerimisprojekte, soovitame keskenduda suunale, mis võib tootmise ajal kulusid vähendada, jättes välja oma investeeringu arvestamise.

Lean tootmisvahendite juurutamine. Pole mõtet peatuda säästliku tootmise meetodil. Tahaksin märkida, et praktiliste toimingute käigus annab see märkimisväärse majandusliku efekti, kuid selle rakendamine võib võtta kaua aega. See olukord on seotud asjaoluga, et selle olukorra vähendamise tulemus ei ilmne koheselt, vaid see saavutatakse personalikultuuri tootmismuutuste käigus.

Tõhus arvestus ja inventari ning jäätmete kasutamise kontroll. Varude ja jäätmete tõhusa arvestuse ja kontrolli süsteemi juurutamine on suunatud kulude vähendamisele nende efektiivsema kasutamise kaudu. Enamikus Venemaa ettevõtetes võetakse jäätmete mahtu ja kontrolli nende kasutamise üle halvasti arvesse. Samas võib selliste jäätmete väärtus olla märkimisväärne isegi valmistoote väärtusega võrreldes ning paljud tööstusjäätmed muudetakse vähese töötlemisega nõutud toodeteks.

Majandamiskulud

Majandamiskulud on enamasti fikseeritud, enamus mis on otsesed kulud – maksed töötajatele, lisatasud. Need kulud on peamiseks teguriks mõne muu majandamise kulude kasvul või vähendamisel: töötajate arvu kasvu tõttu võivad tõusta üürid ja transporditeenused. Juhtimiskulude võimalikult madalal hoidmiseks peate juhtima töötajate kulusid.

1. Kulude vähendamine ilma töötajate arvu vähendamata. Kulude vähendamine ilma töötajaid koondamata tundub paljude ettevõtete jaoks eelistatuim variant: see võimaldab hoida töötajaid ettevõttes ega halvenda ettevõtte kultuuri. Ainus hoiatus on saavutatud efekti lühike kestus.

Koondamise võimalus on mitmes valdkonnas:

• vähendada haldus- ja transpordi-, reisi- ja rendikulusid;
• palkade kärpimine, ravikindlustuse kulud, firmapidude kulud, igapäevaste rutiini ülevaatamine.

Kõik ülaltoodud toimingud võivad lahendada kulude vähendamise probleemi ilma töötajaid koondamata.

2. Organisatsiooni struktuuri muutus

Üks tööriist töötajate arvu vähendamiseks on organisatsiooni struktuuri muutmine. See struktuur pole Venemaa ettevõtetes kaugeltki täiuslik. See erineb ülaosas "lame" ja alt "kitsas".

Tagajärg suur hulk töötajad, kes annavad aru tegevjuhile - see on "lame" struktuur. Tavaliselt ulatub selliste inimeste arv 7-10 inimeseni ja mõnikord 15 inimeseni.

Kui juhtidele annab aru mitte rohkem kui kolm ülemust, nimetatakse struktuuri allosas kitsaks. See tegevus toob kaasa probleeme, mis tekivad funktsionaalsete üksuste, projektijuhtide ja juhtide vahel.

Sest parem töö kriisiaegne ettevõte vajab altpoolt “lamedamat” struktuuri. See saavutatakse kolmel viisil:

• suurendada struktuurilisi allüksusi (ühendades kaks osakonda);
• keskastme juhtimistasandite vähendamine (näiteks osakondade kaotamine ja osakonnajuhatajate allutamine otse direktoraadi juhile);
• optimaalse ametikohtade arvu ja jaoskondade arvu määramine (näiteks osakonnas kuni seitse kuni üheksa inimest, osakonnas vähemalt neli osakonda, osakonnas vähemalt kolm osakonda).

Struktuuriüksuste koondamine ja juhtimistasandite vähendamine vähendab keskastme juhtide - osakondade ja osakondade juhatajate - kulusid kõige väiksema muudatusega täidetavate funktsioonide ulatuses ja ilma tavatöötajate vallandamiseta. Näiteks ühte suurt valdusettevõtet haldav ettevõte suutis vähendada personalikulusid 1,5 miljoni dollari võrra aastas, kaotades vahepealsed juhtimistasandid ja konsolideerides allüksused.

• 3 võimalust tootmiskulude vähendamiseks ühe aastaga 20%.

Arst räägib

Andrei Evsejev, CJSC Tula trafotehase peadirektor

Kogu tootmispersonal töötab meil tükipalga alusel, mistõttu tellimuste mahu vähenemine tõi automaatselt kaasa tükipalga languse (tükihinnad ise jäid samaks).

Tööjõukulude vähendamiseks juhtimispersonal lühendatud (neli päeva) töönädal(Sama kehtib ka tükitööliste kohta). Lisapuhkepäeva saavad kõik töötajad kasutada oma äranägemise järgi, sh osalise tööajaga töö kõrvalt. Minu arvates on lühendatud nädal parem kui osalise tööajaga töö, kuna inimestel on terve päev vaba.

Meil pole juhtkonna ja inseneride hulgas üleliigseid töötajaid, seega pole siin kedagi kärpida. Tootmistükitööliste osas võiks neid vähendada ja siis üldist palgafondi säilitades keskmine palk tõuseks. Töötajad ise seda aga ei soovi, kartes töötuks jääda.

3. Funktsioonide vähendamine ja ümberjagamine.

Funktsionaalset optimeerimist saab läbi viia mõnes suunas.

Aruannete arvu, töödeldud teabe allikate ja detailsuse vähendamine. Juhid on sageli üle koormatud liiga mahukate ja halvasti struktureeritud aruannetega. Kui vähendate aruannete detailsust, toob see kaasa 20-30% vähenemise ja võib parandada otsuste tegemise kiirust juhtimises.

Alaliste struktuuriüksuste funktsioonide üleandmine projektiüksustele (töörühmadele) ja kollegiaalsetele juhtorganitele. Ühes ettevõttes otsustati likvideerida uute varade integreerimise ja ümberkorraldamisega tegelev täiskohaga divisjon ning selle ülesanded anda üle erinevate funktsionaalplokkide esindajatest koosnevale töörühmale. See on andnud häid tulemusi kulude vähendamise osas.

Funktsioonide jaotamine ühistele teeninduskeskustele ja nende üleandmine allhankele. Näiteks võib tuua IT-toe ja haldusfunktsioonide üleandmise kolmandale osapoolele. See toimib, sest uute klientide otsimisel on mõned neist ettevõtetest hindu langetanud.

• Lean: väikeste sammudega suurte eesmärkide poole

Arst räägib

Mihhail Semenov, Moskva Qbiku peadirektor

Meie ettevõte toodab ja paigaldab mobiilseid konstruktsioone messidel ja festivalidel. Sellise kujundusega ühikut (koht ühele müüjale) nimetame me kuubiks. Tootmise esmakordsel avamisel oli ühe kuubi paigaldamine kulukas, kuna materjalikulu ei arvestatud kuidagi. Tasapisi hakkasime tegelema kulude vähendamisega. Korraldati spetsiaalne teaduskeskus, kuhu kuulusid arhitekt, disainer, tootmisüksuse juht ja peadirektor. Iga kahe nädala tagant küsitlevad osakonnajuhatajad töötajatelt kõiki optimeerimisettepanekuid või -ideid ning toovad need seejärel aruteluks keskuses toimuval direktorite üldkoosolekul, mis toimub kord kuus. Lubage mul rääkida mõnest ellu viidud ideest.

Kuubielementide standardimine. Kuubi kõigi elementide mõõtmed ja kuju olid standarditud ja kirjeldatud spetsiaalses määruses. Näiteks ühendati kuubiku esi- ja tagumine sammas, mis tegi paigaldajate töö lihtsamaks: täna ei pea nad mõtlema, milline sammas ja kummale poole sobitada. Selle tulemusena on kuubiku kokkupanemise aeg vähenenud. Lisaks on selle suurus muutunud kompaktsemaks (nüüd on see 15-20 cc väiksem) ilma funktsionaalsust kaotamata.

Minimeerige raiskamist talade ja plaatide saagimisel. Arhitekt võrdles koos tootmisosa direktoriga tooraine standardseid turusuurusi kuubi detailidega. Selle tulemusena rivistati iga tala, iga laud ja plaat nii, et raisku ei läinud rohkem kui 5% materjalidest. Näiteks varem piisas ühest OSB-st (orienteeritud standardplaat) ainult põranda loomiseks. Nüüd saab sellest teha nii põranda kui laua. Sammaste valmistamiseks oli varem terve tala täiesti kadunud, kuid nüüd on olemas materjal laua jala jaoks, mis vähendas tootmismahus kulusid 4%. Igat tüüpi talade ja plaatide saagimise meetod on fikseeritud eeskirjas, millest peab kinni pidama iga tootmisettevõtte töötaja. Me ei viska ära 5% jäätmetest - neid kasutatakse konstruktsioonide kaunistamiseks ja kuubikute parandamiseks.

Disain. Varem tegime identsed kuubikud, mis olid reas. Ja nüüd kogume ainult esimese kuubi ja kinnitame ülejäänud selle külge. Tänu sellele, et kuubikutel on ühised elemendid(näiteks üks ühissein), puidukulu vähenes 8%. Lisaks on üksik disain iseenesest tugevam.

Suurenenud konstruktsiooni tugevus. Tootmisüksuse juht soovitas järgmisel koosolekul varustada kõik postid puidust sisestustega. Ühel festivalil veendusime selle idee tulemuslikkuses: rahetormi ajal kukkus puu kuubikutele, kuid see ei mõjutanud kujundust kuidagi.

Korduvkasutatavad kuubikud. Varem kasutati kuubikute kokkupanemisel isekeermestavaid kruvisid. Kuubi teistkordsel kokkupanemisel tuli kruvide jaoks teha uued augud, kuna vesi sattus vanadesse ja söövitas konstruktsiooni seestpoolt. Nüüd kinnitame kõik poltidega. Avad nende jaoks tehakse tootmisprotsessi käigus ja seejärel kasutatakse neid korduvalt. Kuubiku paigaldusaega on lühendatud 20 minuti võrra ning lisaauke enam ei ole. Tulevikus plaanime kinnitust täiustada.

Seotud toodete tootmine. Kui me Monacos festivaliplatsi ehitasime, palusid korraldajad meil paigaldada lisaks klotsidele ka lastele mõeldud kiiged ja muud elemendid. Siis tekkis meil idee tootmist laiendada. Nüüd valmistame ka kiikesid, laudu ja palju muud. Võimsuste suurendamine ja seadmete ümberseadistamine ei olnud vajalik. Kasvanud on vaid puidu kokkuostu mahud.

2015. aasta veebruarist juunini aitas meie tootmiskulude optimeerimise keskuse töö vähendada kulusid ligi 14%. Nüüd koostame iga uue toote kohta, mis tootmisse läheb, kohe standardi (kuidas lähtematerjali lõigata, kuidas kokku panna jne), et mitte korrata oma esimeste kuubikute koidikul tehtud vigu.

Levinud vead tootmiskulude vähendamisel

1. Olulisemate vähendamist vajavate kuluartiklite väljaselgitamine on üks ettevõtetele omaseid vigu. Juhtkond on alati teadlik ettevõtte suurimatest kuludest. Kuid ettevõtte kasvades muutub äri keerulisemaks ja juhid ei saa alati mingil hetkel kulude kasvu muuta. Firma näiteks pöörab tähelepanu kõige ilmsematele, kuid ei märka teiste kategooriast põhjendamatuid kulusid.
2. Kõige olulisemate kulude ebaõige kindlaksmääramine on suur viga. Kui ettevõtte eesmärk on minimaalsed tootmiskulud, võib ta oma toodangut suurendada, kuid ei suuda seda müüa. Selle tulemusena toob soov vähendada tootmiskulusid toodanguühiku kohta nende suurenemiseni toodangu suure mahu tõttu. Kui asendate selle toimingu tootmiskulude vähendamisega, suureneb tõhusus.
3. Ettevõtte toodete individuaalsuse ja konkurentsivõime kaotamine, kui need on kvaliteetsed, on kulude vähendamise kahjulik tagajärg. Hoolimata asjaolust, et kulusid vähendades saate sissetulekuid suurendada. Kuid pikas perspektiivis põhjustab see tegevus ettevõttele põhjendamatut kahju. Eelkõige võib moeaksessuaaride kauplus saada tulu varude kokkuhoiu ja personali koolituse arvelt. Kuid ikkagi õõnestab selline säästlik tegevus kaupluse usaldusväärsust ja toob kaasa klientide vähenemise.
4. Rikutud suhted tarnijate, ettevõtte töötajatega nende tööks ebamugavate tingimuste tõttu.
5. Oluliste töötajate kaotus, vähendades samal ajal kulusid kriitilistes piirkondades.
6. Väärarusaam ettevõtte kulude vastastikuse sõltuvuse mehhanismist. Tõepoolest, mõnikord saab üldist kulusid vähendada, kui neid mõne võrra suurendada eraldi vaade tegevused. Näide: Reisikulude suurenemine võib kaasa tuua lepingute sõlmimise uute tarnijatega, kes müüvad toorainet odavamalt kui vanad tarnijad.