मास्लो हर्ज़बर्ग मैक्लेलैंड मैकग्रेगर के सिद्धांतों को क्या जोड़ता है। मैक्लेलैंड की प्रेरणा का सिद्धांत

टेलर कर्मचारी प्रेरणा की समस्या को पहचानने वाले पहले व्यक्तियों में से एक थे। उन्होंने भूखे मानव अस्तित्व के कगार पर मजदूरी के मौजूदा स्तर की आलोचना की। उन्होंने "पर्याप्त दैनिक उत्पादन" की अवधारणा को निष्पक्ष रूप से परिभाषित किया और प्रस्तावित किया कि श्रमिकों को उनके योगदान के अनुपात में भुगतान किया जाए। अतिरिक्त मजदूरी केवल उन्हीं श्रमिकों को प्राप्त होती थी जिन्होंने योजना से अधिक उत्पाद का उत्पादन किया था। नतीजतन, श्रमिकों की उत्पादकता में उल्लेखनीय वृद्धि हुई है। टेलर के अनुसार, कार्य व्यक्ति को सही जगह पर रखना है, ताकि उसे लगे कि वह अपनी ताकत और क्षमताओं का पूरी तरह से उपयोग कर रहा है। उनके सिद्धांत का सार निम्नलिखित वैचारिक प्रावधानों द्वारा निर्धारित किया जाता है:

• मनुष्य एक "तर्कसंगत प्राणी" है जो अपनी आय बढ़ाने के बारे में चिंतित है;
• लोग व्यक्तिगत रूप से आर्थिक स्थितियों पर प्रतिक्रिया करते हैं;
• लोग, मशीनों की तरह, मानकीकरण के अधीन हो सकते हैं;
• सभी कर्मचारी चाहते हैं कि एक उच्च वेतन हो।

इस प्रकार, टेलर ने "गाजर और छड़ी" प्रेरणा को और अधिक प्रभावी बनाया।

ए मास्लो का सिद्धांत

ए। मास्लो के सिद्धांत को जरूरतों के पदानुक्रमित सिद्धांत, या "आवश्यकताओं के पिरामिड" के रूप में जाना जाता है। यह मानवीय आवश्यकताओं के अध्ययन पर आधारित है। इस सिद्धांत के समर्थकों (बीसवीं शताब्दी के 40 के दशक में उत्पन्न) का मानना ​​है कि किसी व्यक्ति का व्यवहार उसकी आवश्यकताओं से निर्धारित होता है। मास्लो ने सभी मानवीय जरूरतों को एक पिरामिड के रूप में एक सख्त पदानुक्रमित अनुक्रम में पांच समूहों में विभाजित किया (आधार शारीरिक जरूरतें हैं, शीर्ष आध्यात्मिक जरूरतें हैं):

1. शारीरिक या बुनियादी जरूरतें (भोजन, पानी, हवा, गर्मी, कपड़े, आश्रय, नींद, सेक्स);
2. भविष्य में सुरक्षा और विश्वास की आवश्यकता - सुरक्षा, सुरक्षा, भय से सुरक्षा, बीमारी, पीड़ा, व्यवस्था, स्थिरता, विश्वास कि बुनियादी जरूरतें पूरी होंगी: शिक्षा, जीवन बीमा, संपत्ति, पेंशन;
3. सामाजिक जरूरतें - अपनेपन और अपनेपन की जरूरतें (एक समूह का सदस्य होने के लिए, सामाजिक कार्यक्रमों में भाग लेने के लिए, लोगों के साथ संवाद करने, समर्थन और दोस्ती रखने, प्यार करने और प्यार करने के लिए);
4. प्रतिष्ठा की जरूरत - मान्यता और आत्म-पुष्टि की आवश्यकता (व्यक्तिगत उपलब्धियों की इच्छा, आत्म-सम्मान, ध्यान और दूसरों का सम्मान, प्रतिष्ठा, प्रसिद्धि, स्थिति, स्थिति, नेतृत्व);
5. आध्यात्मिक जरूरतें - आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकता (रचनात्मक संभावनाओं, प्रतिभा का प्रकटीकरण, किसी के ज्ञान, क्षमताओं, कौशल और क्षमताओं के सबसे पूर्ण उपयोग की इच्छा)।

जिन रूपों में आवश्यकताएँ प्रकट होती हैं, वे भिन्न हो सकते हैं, एक भी मानक नहीं है। हम में से प्रत्येक की अपनी प्रेरणाएँ और क्षमताएँ हैं। इसलिए, उदाहरण के लिए, अलग-अलग लोगों में सम्मान और मान्यता की आवश्यकता खुद को अलग तरह से प्रकट कर सकती है: एक को एक उत्कृष्ट राजनेता बनने और अपने अधिकांश साथी नागरिकों का अनुमोदन प्राप्त करने की आवश्यकता होती है, जबकि दूसरे के लिए यह काफी है कि उसके अपने बच्चे पहचानें उसका अधिकार। पिरामिड के किसी भी चरण पर, यहां तक ​​कि पहली (शारीरिक आवश्यकताओं) पर भी, समान आवश्यकता के भीतर समान व्यापक सीमा देखी जा सकती है।

मास्लो के सिद्धांत के मुख्य बिंदु इस प्रकार हैं:

• आवश्यकताओं के पहले दो समूह प्राथमिक हैं, और अन्य तीन गौण हैं;
• एक व्यक्ति के लिए प्राथमिकता निचले स्तरों की जरूरतें हैं;
• जरूरतों का पदानुक्रम एक व्यक्ति के बचपन से लेकर बुढ़ापे तक के विकास के समान है;
• संतुष्ट जरूरतों का गायब होना और प्रेरणा के रूप में दूसरों की उपस्थिति अनजाने में होती है;
• आवश्यकताओं के सभी पाँच स्तरों के बीच एक निश्चित अंतःक्रिया होती है।

एक अधिक विस्तृत वर्गीकरण भी है। प्रणाली में सात मुख्य स्तर (प्राथमिकताएं) हैं:

1. (निचला) शारीरिक जरूरतें: भूख, प्यास, यौन इच्छा, आदि;
2. सुरक्षा की आवश्यकता: आत्मविश्वास की भावना, भय और असफलता से छुटकारा;
3. अपनेपन और प्यार की आवश्यकता;
4. सम्मान की आवश्यकता: सफलता, अनुमोदन, मान्यता की उपलब्धि;
5. संज्ञानात्मक आवश्यकताएँ: जानना, सक्षम होना, अन्वेषण करना;
6. सौंदर्य संबंधी आवश्यकताएं: सद्भाव, व्यवस्था, सौंदर्य;
7. (उच्चतर) आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकता: अपने लक्ष्यों, क्षमताओं, अपने स्वयं के व्यक्तित्व के विकास की प्राप्ति।

A. मास्लो का सिद्धांत प्रेरणा के आधुनिक सिद्धांतों का आधार है।

के. एल्डरफेर का सिद्धांत

के. एल्डरफेर का सिद्धांत भी मानवीय आवश्यकताओं को श्रेणीबद्ध रूप से व्यवस्थित करता है। अंतर यह है कि एल्डरफर जरूरतों के केवल तीन समूहों की पहचान करता है, जो एक निश्चित तरीके से मास्लो की जरूरतों से संबंधित है:

1. अस्तित्व की जरूरतें - मास्लो के लिए, ये शारीरिक और सुरक्षा जरूरतें हैं;
2. संचार की जरूरतें - मास्लो के लिए ये सामाजिक जरूरतें हैं: संवाद करने की इच्छा और मित्र, परिवार, सहकर्मी, बॉस और अधीनस्थ, साथ ही साथ कुछ प्रतिष्ठा की जरूरतें: समाज में एक निश्चित स्थिति की इच्छा, समूह सुरक्षा;
3. विकास की जरूरतें - मास्लो के लिए ये आध्यात्मिक जरूरतें हैं, और वे प्रतिष्ठित जरूरतें जो आत्मविश्वास, आत्म-सुधार, और किसी की स्थिति को बढ़ाने की इच्छा से जुड़ी हैं।

एल्डरफर के अनुसार, पदानुक्रम के स्तरों के साथ आंदोलन दो दिशाओं में संभव है: दोनों नीचे से ऊपर और ऊपर से नीचे, यदि उच्च स्तर की आवश्यकता पूरी नहीं होती है।

डी. मैकग्रेगोर का सिद्धांत

D. मैकग्रेगर का सिद्धांत "X" और "Y" सिद्धांतों के रूप में तैयार किया गया है, जो एक व्यक्ति के दो चित्रों का वर्णन करता है जो एक दूसरे से बेहद अलग हैं।

सिद्धांत "एक्स"पारंपरिक प्रबंधन (नियंत्रण के माध्यम से प्रबंधन) के प्रबंधन और नियंत्रण के दर्शन को तैयार करता है: प्रबंधक कर्मचारियों को बताता है कि वे क्या करने के लिए बाध्य हैं, और काम की प्रक्रिया में दंड या प्रोत्साहन लागू करते हैं। प्रबंधक के कार्य निम्नलिखित दृष्टिकोणों पर आधारित हैं:

• व्यक्ति काम से घृणा करता है और जहाँ तक संभव हो, इससे बचता है;
• अधिकांश लोगों को काम करने के लिए मजबूर किया जाना चाहिए, नियंत्रित और निर्देशित किया जाना चाहिए, सजा की धमकी दी जानी चाहिए;
• एक व्यक्ति जिम्मेदारी से बचना चाहता है, मजबूत महत्वाकांक्षा नहीं रखता है, नेतृत्व करना पसंद करता है, और सबसे ऊपर, सुरक्षा और शांति की इच्छा रखता है।

सिद्धांत "एक्स", इस प्रकार, नकारात्मक प्रेरणा से मेल खाता है और उच्च को छूने के बिना केवल प्राथमिक (बुनियादी) जरूरतों की संतुष्टि पर विचार करता है।

सिद्धांत Y- तथाकथित "भागीदारी प्रबंधन" (प्रेरणा की मदद से प्रबंधन) का आधार; यह निम्नलिखित मान्यताओं पर आधारित है:

• काम एक प्राकृतिक प्रक्रिया है, और सामान्य लोग काम को उसी तरह नापसंद नहीं करते जैसे वे खेलते या आराम करते समय करते हैं;
• नियंत्रण और दंड का खतरा किसी व्यक्ति को ईमानदारी से काम करने का एकमात्र तरीका नहीं है: यदि लोग संगठनात्मक लक्ष्यों से जुड़े होते हैं, तो वे आत्म-नियंत्रण और आत्म-प्रबंधन का उपयोग करके कड़ी मेहनत करने का प्रयास करते हैं;
• किसी विशेष लक्ष्य के लिए एक व्यक्ति की इच्छा इनाम पर निर्भर करती है, और सबसे महत्वपूर्ण इनाम उसके गर्व की संतुष्टि और आत्म-अभिव्यक्ति की इच्छा है;
• कुछ शर्तों के तहत, एक व्यक्ति न केवल जिम्मेदारी लेने के लिए तैयार है, बल्कि इसके लिए प्रयास भी करता है;
• संगठन की समस्याओं को हल करने में संसाधनशीलता, कल्पनाशीलता, रचनात्मकता प्रदर्शित करने की क्षमता कर्मचारियों में आम है;
• आधुनिक उत्पादन की स्थितियों में, औसत कार्यकर्ता की क्षमता का पूरी तरह से उपयोग नहीं किया जाता है और इसे अधिकतम किया जाना चाहिए।

सिद्धांत "वाई" सकारात्मक प्रेरणा से मेल खाता है, चिंताएं पूरी नहीं हुई हैं और उच्च आवश्यकताएं हैं। यह कर्मियों की गतिविधियों की निगरानी की लागत को कम करने में मदद करता है, क्योंकि यह आत्म-नियंत्रण और सहयोग पर केंद्रित है।

मैकग्रेगर ने तर्क दिया कि श्रमिक आमतौर पर "Y" सिद्धांत के प्रावधानों के अनुसार व्यवहार करने के लिए अधिक इच्छुक होते हैं, लेकिन प्रबंधकों द्वारा उपयोग की जाने वाली संगठनात्मक स्थितियां और प्रबंधन विधियां उन्हें "X" सिद्धांत के अनुसार व्यवहार चुनने के लिए मजबूर करती हैं।

एफ. हर्ज़बर्ग का सिद्धांत

एफ हर्ज़बर्ग के सिद्धांत को दो कारकों के सिद्धांत के रूप में जाना जाता है। कर्मचारियों की प्रेरणा पर भौतिक और गैर-भौतिक कारकों के प्रभाव का पता लगाने की आवश्यकता के संबंध में एक सिद्धांत उत्पन्न हुआ। यह इस तथ्य पर आधारित है कि काम पर सुखद और अप्रिय अनुभव विभिन्न कारकों से जुड़े होते हैं। 1959 में किए गए विभिन्न फर्मों के कई सौ विशेषज्ञों के एक सर्वेक्षण से पता चला कि शर्तों के दो सेट (कारक) हैं, जो प्रत्येक अपने तरीके से कर्मचारियों के व्यवहार को प्रभावित करते हैं:

1. सफाई के घटकजो असंतोष को खत्म करते हैं, पर्यावरण, आंतरिक जरूरतों, व्यक्ति की आत्म-अभिव्यक्ति - कंपनी की नीति, कार्यस्थल की सुरक्षा, काम करने की स्थिति (प्रकाश, शोर, वायु), स्थिति, वेतन, टीम में पारस्परिक संबंध, प्रत्यक्ष की डिग्री से जुड़े हैं प्रबंधक द्वारा नियंत्रण, प्रत्यक्ष पर्यवेक्षक के साथ संबंध;
2. प्रेरक कारकजो संतुष्टि का कारण सीधे कार्य की प्रकृति से संबंधित हैं - श्रम प्रक्रिया की सामग्री (दिलचस्प काम, विकास की संभावना, उन्नत प्रशिक्षण, रचनात्मक और व्यावसायिक विकास), उच्च स्तर की जिम्मेदारी, सफलता की मान्यता और परिणाम काम, पदोन्नति।

इस प्रकार, स्वच्छता कारक उस वातावरण को आकार देते हैं जिसमें कार्य किया जाता है। यदि ये सभी कारक अपर्याप्त रूप से व्यक्त या बिल्कुल भी अनुपस्थित हैं, तो कर्मचारी में असंतोष की भावना होती है। लेकिन भले ही स्वच्छता कारक कर्मचारियों के असंतोष को खत्म कर दें, वे खुद उन्हें प्रेरित नहीं कर सकते। संतुष्टि केवल प्रेरक कारकों के कारण हो सकती है। यदि कारकों के दोनों समूहों को मापने के पैमाने के रूप में व्यवस्थित किया जाता है, तो वे इस तरह दिखाई देंगे: स्वच्छता कारक "-" से "0" तक के पैमाने पर स्थित हैं, और प्रेरक कारक - "0" से "+ तक" ".

स्वच्छता कारक मास्लो के सिद्धांत की बुनियादी जरूरतों के अनुरूप हैं, और प्रेरक कारक उच्च स्तर की जरूरतों के अनुरूप हैं। कारकों के दोनों समूहों का कार्यान्वयन कर्मचारी और प्रबंधन दोनों के लिए फायदेमंद है: स्वच्छ कारक प्रदर्शन में सुधार करते हैं, और प्रेरक कारक वास्तविक सफलता प्राप्त करने के लिए आवश्यक हैं।

व्यवहार में, हर्ज़बर्ग के सिद्धांत के निष्कर्षों ने कार्य "संवर्धन" कार्यक्रमों का निर्माण किया जिसमें स्वच्छ और प्रेरक कारकों की एक विस्तृत सूची थी।

डी. मैक्लेलैंड का सिद्धांत

डी. मैक्लेलैंड का सिद्धांत, जिसे जरूरतों के सिद्धांत के रूप में जाना जाता है, इस तथ्य से आगे बढ़ता है कि आर्थिक संबंधों के विकास और प्रबंधन विधियों में सुधार के साथ, उच्च स्तर की जरूरतों की भूमिका बढ़ जाती है: सफलता, शक्ति और जटिलता की जरूरतें। लेखक इन जरूरतों को पदानुक्रम में व्यवस्थित नहीं करता है, लेकिन इंगित करता है कि वे एक दूसरे को विशेष रूप से प्रभावित करते हैं।

कार्य को सफल निष्कर्ष पर लाने की प्रक्रिया से सफलता की आवश्यकता पूरी होती है। मैक्लेलैंड ने सफलता की आवश्यकता को उपलब्धि और सफलता के लिए प्रयास करने की एक स्थिर क्षमता के रूप में समझा। उन्होंने स्थापित किया कि उपलब्धि के लिए प्रयास करने वाले लोग:

• एक संतुलित जोखिम लें;
• मध्यम जटिलता के कार्यों को प्राथमिकता दें, लेकिन वे जो उपन्यास हैं और जिन्हें व्यक्तिगत पहल और रचनात्मकता की आवश्यकता होती है;
• कर्मचारियों की तुलना में काम पर अधिक ध्यान केंद्रित करें, काम में ब्रेक पसंद नहीं है;
• कामकाजी परिस्थितियों को प्राथमिकता दें जहां वे स्वतंत्र रूप से काम कर सकें और निर्णय ले सकें;
• प्रत्यक्ष प्रतिक्रिया की आवश्यकता होती है, काम के परिणामों का लगातार आकलन (दोनों तरफ से और अपने स्वयं के);
• श्रम प्रक्रिया (आंतरिक प्रेरणा) से बहुत संतुष्टि महसूस होती है;
• उनके लिए अधिक हद तक पैसा उपलब्धियों के आकलन के एक संकेतक के रूप में काम करता है।

यदि कोई संगठन व्यक्ति को पहल करने और उसे उचित रूप से पुरस्कृत करने के अवसर प्रदान नहीं करता है, तो वह कभी सफल नहीं होगा।

मैक्लेलैंड के अनुसार, सफलता की प्रेरणा एक प्रबंधक की सफलता के लिए एक शर्त है। कई अध्ययनों से पता चला है कि प्रबंधकों को उपयुक्त शिक्षा वाले अन्य पेशेवर समूहों की तुलना में उपलब्धि और सफलता के लिए उच्च प्रेरणा की विशेषता है। यह भी स्थापित किया गया है कि जिन प्रबंधकों ने क्रमशः बड़ी सफलता हासिल की है, वे उन लोगों की तुलना में अधिक प्रेरणा प्राप्त करते हैं जिन्होंने ऐसी सफलता हासिल नहीं की है।

शक्ति की आवश्यकता स्वयं को अन्य लोगों को प्रभावित करने की इच्छा के रूप में प्रकट करती है। प्रबंधन लोगों को इस तथ्य से आकर्षित करता है कि यह उन्हें व्यायाम करने और शक्ति का प्रयोग करने की अनुमति देता है। सत्ता की अत्यधिक आवश्यकता वाले लोगों को उन स्थितियों में संतुष्टि मिलती है जहां वे अन्य लोगों के कार्यों और व्यवहार के लिए जिम्मेदार होते हैं। वे उन पदों पर कब्जा करना पसंद करते हैं जो उन्हें अपने काम की दक्षता में लगातार सुधार करके अपनी स्थिति पर जोर देने, प्रतिस्पर्धा करने, अपने स्वयं के प्रभाव और प्रतिष्ठा को बढ़ाने की अनुमति देते हैं।

भागीदारी की आवश्यकता दोस्तों के एक मंडली में रहने की इच्छा में प्रकट होती है, कॉमरेडली संबंध स्थापित करने के लिए, दूसरों की मदद करने के लिए (काम इन जरूरतों की संतुष्टि में योगदान देता है)। ये लोग अपने काम में प्रतिस्पर्धा के बजाय सहयोग को प्राथमिकता देते हैं, ये उच्च स्तर की आपसी समझ के साथ संबंध स्थापित करने का प्रयास करते हैं।

बड़ी संख्या में श्रमिकों की टिप्पणियों और साक्षात्कारों ने यह डेटा प्रदान किया है कि श्रमिक स्वयं अपने काम की विभिन्न स्थितियों और विशेषताओं का मूल्यांकन कैसे करते हैं। कारकों के दो समूहों का अध्ययन किया गया: कारक जो काम की तीव्रता को बढ़ाते हैं, और कारक जो काम को और अधिक आकर्षक बनाते हैं।

श्रम तीव्रता को उत्तेजित करने वाले कारक, कर्मचारियों द्वारा निम्नानुसार क्रमबद्ध हैं:

• कैरियर के विकास के अच्छे अवसर;
• अच्छा वेतन;
• श्रम के परिणामों के साथ मजदूरी का संबंध;
• अच्छी तरह से किए गए कार्य के प्रबंधन द्वारा अनुमोदन और मान्यता;
• काम की सामग्री, व्यक्तिगत क्षमताओं के विकास को उत्तेजित करना;
• कठिन, तनावपूर्ण और कठिन काम;
• काम जो आपको अपने लिए सोचने की अनुमति देता है;
• सौंपे गए कार्य के लिए उच्च स्तर की जिम्मेदारी;
• काम जिसमें रचनात्मकता की आवश्यकता होती है।

के बीच कारक जो काम को अधिक आकर्षक बनाते हैंमुख्य रूप से इस प्रकार नामित हैं:

• अनुचित तनाव और तनाव के बिना काम करना;
• काम के स्थान का सुविधाजनक स्थान;
• सफाई, कार्यस्थल में शोर की कमी;
• सहकर्मियों के साथ मैत्रीपूर्ण संबंध;
• तत्काल पर्यवेक्षक के साथ अच्छे संबंध;
• संगठन में मामलों की स्थिति के बारे में अच्छी जागरूकता;
• लचीला मोड और काम की गति;
• महत्वपूर्ण अतिरिक्त लाभ।

इस प्रकार, प्रेरणाओं के माने जाने वाले मूल सिद्धांत लोगों की जरूरतों के विश्लेषण और उन उद्देश्यों पर उनके प्रभाव पर आधारित होते हैं जो किसी व्यक्ति को कार्य करने के लिए प्रेरित करते हैं।

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काफी बड़ी संख्या में विभिन्न लोगों के बीच, डेविड मैक्लेलैंड, एक अमेरिकी मनोवैज्ञानिक, प्रोफेसर और विषयगत धारणा परीक्षण के लिए नवीनतम मूल्यांकन पद्धति के विकासकर्ता का प्रेरणा का सिद्धांत बाहर खड़ा है। नीचे हम मैक्लेलैंड के जरूरतों के सिद्धांत पर विस्तार से विचार करते हैं।

आवश्यकताओं का सिद्धांत

डेविड मैक्लेलैंड ने सभी जरूरतों को तीन बड़े समूहों में विभाजित किया। इनमें सत्ता की जरूरतें, सफलता की जरूरतें और अपनेपन की जरूरतें शामिल हैं।

शक्ति की आवश्यकता

सत्ता की जरूरतें सर्वोच्च प्राथमिकता हैं। वे एक व्यक्ति के सीखने और जीवन के अनुभव के कारण होते हैं और इस तथ्य में शामिल होते हैं कि एक व्यक्ति उन पर महत्वपूर्ण प्रभाव डालने के तरीके के रूप में अन्य लोगों के कार्यों को नियंत्रित करने की ओर अग्रसर होता है। सत्ता की प्रमुख आवश्यकता वाले लोग, बदले में, दो प्रकारों में विभाजित होते हैं।

पहले प्रकार में वे लोग शामिल हैं जो स्वयं प्रभुत्व के लिए सत्ता चाहते हैं। वे अन्य लोगों को आदेश देने और प्रभावित करने की क्षमता से आकर्षित होते हैं। समाज या संगठन के हित उनके लिए गौण महत्व के हैं।

दूसरे प्रकार में वे लोग शामिल हैं जो सामूहिक सामाजिक समस्याओं या संगठनात्मक समस्याओं को हल करने के लिए सत्ता चाहते हैं। जैसे ही ये लोग उपयुक्त अधिकार प्राप्त करते हैं, वे लोगों के एक समूह के लिए कुछ कार्य निर्धारित करते हैं और उनके साथ मिलकर किसी भी समूह के लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रक्रिया में भाग लेते हैं। साथ ही, वे लोगों को उन्हें प्राप्त करने के लिए प्रेरित करने का सबसे अच्छा तरीका ढूंढ रहे हैं। इस श्रेणी के लोगों के लिए सत्ता की आवश्यकता किसी भी तरह से घमंड को संतुष्ट करने के लिए आत्म-पुष्टि की इच्छा नहीं है, बल्कि सामाजिक या संगठनात्मक समस्याओं को हल करने के उद्देश्य से अन्य लोगों के प्रबंधन में जिम्मेदार कार्य करने की इच्छा है।

सफलता की आवश्यकता

सफलता की आवश्यकता तभी संतुष्ट होती है जब शुरू किया गया कार्य सफलतापूर्वक पूरा हो जाता है। जो लोग सफलता के लिए प्रयास करते हैं, वे खुद को बढ़ी हुई जटिलता के कार्य निर्धारित करते हैं और अपने द्वारा किए गए कार्यों और सामान्य रूप से उनकी गतिविधियों पर प्रतिक्रिया प्राप्त करना चाहते हैं। उदाहरण के लिए, किसी संगठन के मुखिया में, सफलता प्राप्त करने की इच्छा स्वयं को पहल में प्रकट कर सकती है, उचित जोखिम की इच्छा। इस घटना में कि वह असफल होने से डरता है, वह ऐसी गतिविधियों में भाग नहीं लेने का प्रयास करेगा जहां आपको सक्रिय होने और जिम्मेदारी लेने की आवश्यकता है। ऐसा व्यक्ति अपनी छवि खराब होने की संभावना को कम करने का प्रयास करेगा।

उपलब्धि के लिए प्रेरणा के रूप में सफलता की आवश्यकता अधिकांश लोगों में निहित है। लेकिन प्रत्येक व्यक्ति के लिए इसके विकास का स्तर अलग-अलग होता है। हालाँकि, यह इस स्तर पर है कि किसी व्यक्ति की गतिविधियों की प्रभावशीलता और किसी भी क्षेत्र में उसकी व्यावसायिक सफलता निर्भर करेगी।

मैक्लेलैंड के अमेरिकी मनोवैज्ञानिक जॉन एटकिंसन के सिद्धांत में योगदान का उल्लेख नहीं करना असंभव है। उनके अनुसार, असफलता से बचने की आवश्यकता के साथ-साथ सफलता की आवश्यकता पर भी विचार किया जाना चाहिए। एटकिंसन ने पाया कि प्रमुख उपलब्धि प्रेरणा वाले लोग सफलता के लिए प्रयास करते हैं, जबकि कम उपलब्धि प्रेरणा वाले लोग विफलता से बचने की कोशिश करते हैं।

एटकिंसन द्वारा बनाया गया यह जोड़ बाद में उनके और मैक्लेलैंड द्वारा विकसित विषयपरक पसंदीदा जोखिम के सिद्धांत का आधार बन गया। इसमें, प्राप्त करने की प्रेरणा और विफलता से बचने की प्रेरणा किसी व्यक्ति के अपने जोखिम भरे व्यवहार के लिए एक स्वीकार्य दिन के निर्माण में निर्धारण कारक हैं। यहां यह ध्यान रखना दिलचस्प है कि उच्च उपलब्धि प्रेरणा वाले लोग (जो, वैसे, लगभग सभी प्रबंधकों को शामिल करते हैं) औसत स्तर के जोखिम को पसंद करते हैं। वे विशेष रूप से जोखिम भरी स्थितियों से बचने की कोशिश करते हैं जिनमें विफलता की उच्च संभावना होती है, लेकिन साथ ही वे उन स्थितियों से बचते हैं जहां जोखिम न्यूनतम होता है, क्योंकि। इस मामले में, मूर्त परिणाम प्राप्त करने की संभावना लगभग शून्य है। और मध्यम स्तर के जोखिम वाली स्थितियों में सफलता उनके अपने प्रयासों पर निर्भर करती है।

इससे यह निष्कर्ष निकलता है कि उपलब्धियों के लिए एक प्रमुख प्रेरणा वाले लोग औसत स्तर के जोखिम वाले कार्यों के लिए एक मजबूत आकर्षण से प्रतिष्ठित होते हैं, जब उनकी सफलता की गारंटी नहीं होती है, लेकिन किसी भी मामले में मुख्य रूप से खुद पर निर्भर करता है: अपने स्वयं के प्रयासों पर और क्षमताएं।

वे लोग जिनकी उपलब्धि के लिए प्रेरणा निम्न स्तर पर है (ये मुख्य रूप से वे लोग हैं जो चीजों को खुद से जाने देने के आदी हैं) अधिकांश भाग के लिए, उन स्थितियों को चुनने में भिन्न होते हैं जहां जोखिम न्यूनतम होते हैं। हालांकि, ऐसे लोगों से मिलना अक्सर संभव होता है, जिन्होंने "प्रवाह के साथ जाने के लिए" मामला भी भेजा है, वे उच्च जोखिम वाली स्थितियों को भी चुन सकते हैं, "यह कैसे निकलेगा, यह कैसे निकलेगा" की स्थिति से बहस कर सकता है। .

अपनेपन की आवश्यकता

अपनेपन की ज़रूरतों को सहभागी ज़रूरतें या मिलीभगत की ज़रूरतें भी कहा जाता है। उन्हें आसपास के लोगों के साथ सांस्कृतिक, बुद्धिमान और मैत्रीपूर्ण संबंधों की इच्छा में व्यक्त किया जा सकता है। लेकिन जिन लोगों को अपनेपन की प्रमुख आवश्यकता होती है, वे अक्सर न केवल अन्य लोगों के साथ अच्छे संबंध स्थापित करने का प्रयास करते हैं, बल्कि महत्वपूर्ण और आधिकारिक लोगों की नज़र में उनके लिए समर्थन और अनुमोदन प्राप्त करना चाहते हैं।

निष्कर्ष

मैक्लेलैंड की जरूरतों का सिद्धांत यही कारण था कि पश्चिमी समाज ने अपना ध्यान उद्यमी और उसकी मुख्य विशेषता - पहल और जोखिम लेने की क्षमता पर वापस कर दिया।

मैक्लेलैंड के सिद्धांत के सबसे महत्वपूर्ण निष्कर्षों में से एक सामान्य रूप से समाज में उद्यमी की क्षमताओं की प्रेरणा को सीधे प्रभावित करता है। वैज्ञानिक की राय थी कि उपलब्धियों के लिए एक प्रमुख प्रेरणा वाला समाज बड़ी संख्या में सक्रिय, उद्यमी और उद्यमी उद्यमियों को उत्पन्न करने में सक्षम है, जो बदले में, इस समाज के आर्थिक संकेतकों के विकास में तेजी लाने में सक्षम हैं। उद्यमियों को जोखिम लेने के लिए तैयार रहना चाहिए, और इस इच्छा का उपलब्धि की जरूरतों पर सीधा प्रभाव पड़ता है।

इसके अलावा, मानव प्रेरणा के क्षेत्र में अनुसंधान डेटा, जिस सिद्धांत पर हम विचार कर रहे हैं, उसके अनुसार स्पष्ट रूप से प्रदर्शित करते हैं कि उपलब्धि के लिए उच्च आवश्यकताओं वाले लोग स्वयं आश्वस्त हैं कि वे उन लोगों की तुलना में सफलता प्राप्त करने में सक्षम हैं जो उपलब्धियों की आवश्यकता महसूस नहीं करते हैं . पहली श्रेणी के लोगों को अधिक ऊर्जा, काम करने की क्षमता, गतिविधि और रचनात्मकता की अभिव्यक्ति की विशेषता है। साथ ही, इन लोगों की संतुष्टि अपने भाग्य के तथ्य के बारे में जागरूकता से अपने चरम पर पहुंचती है, लेकिन अन्य लोगों द्वारा मान्यता या प्रशंसा से नहीं।

यह भी महत्वपूर्ण है कि मैक्लेलैंड ने खुद से यह सवाल पूछा: उच्च उपलब्धियों के लिए प्रेरणा आम तौर पर कैसे विकसित होती है और कैसे विकसित हो सकती है। उनकी राय में, इसके लिए मानवतावादी शिक्षाशास्त्र के तरीकों का उपयोग किया जा सकता है, जहां संबंध "मालिकों और अधीनस्थों" के सिद्धांत पर नहीं, बल्कि "शिक्षक और उद्देश्यपूर्ण छात्र" के सिद्धांत पर बनाए जाते हैं। यह आवश्यक है, सबसे पहले, माता-पिता और प्रबंधकों द्वारा व्यवहार के उच्चतम मानक निर्धारित किए जाएं, और यह कि जब बच्चे या कर्मचारी इन उच्च मानकों के साथ व्यवहार करते हैं, तो उनकी प्रतिक्रिया त्वरित और दयालु हो। और दूसरी बात, उच्च उपलब्धियों के लिए लोगों की आवश्यकता के विकास का परिणाम एक स्वतंत्र और उद्देश्यपूर्ण व्यक्ति का गठन होना चाहिए जो किसी भी क्षेत्र में उद्यमशीलता की गतिविधि के लिए तैयार हो और उच्च परिणाम प्राप्त करने के लिए दृढ़ हो।

यदि हम उन राज्यों के बारे में बात करते हैं जो आर्थिक विकास में तेजी लाने के लिए व्यवहार के उच्च मानकों का उपयोग करना चाहते हैं, तो डेविड मैक्लेलैंड के सिद्धांत के अनुसार, निम्नलिखित क्रियाएं आवश्यक हैं:

• पारंपरिक उन्मुखताओं को छोड़ना और ऐसी स्थितियाँ बनाना आवश्यक है जो उनके साथी नागरिकों के व्यक्तिगत विकास को प्रोत्साहित करें;
• उच्च दक्षता के सिद्धांतों की पुष्टि करना और अधिकतम प्रदर्शन के लिए मानक निर्धारित करना आवश्यक है, जो अपने आप में उपलब्धि की आवश्यकता को बढ़ाने का काम करेगा;
• उन लोगों को निर्देशित करके श्रम संसाधनों के अधिक सक्षम वितरण के लिए प्रयास करना आवश्यक है जो किसी विशेष प्रकार की गतिविधि के लिए सबसे उपयुक्त हैं, उन क्षेत्रों में जहां वे सामाजिक और संगठनात्मक उत्पादकता पर अधिकतम प्रभाव डाल सकते हैं, साथ ही पहचान और पुरस्कृत कर सकते हैं। उपलब्धि के लिए प्रचलित जरूरतों वाले लोग।

ये मैक्लेलनैड के प्रेरणा के सिद्धांत के मुख्य प्रावधान हैं। आप चाहें तो प्रासंगिक सामग्री ढूंढकर इसका अधिक विस्तार से अध्ययन कर सकते हैं। हालाँकि, इस सिद्धांत के बारे में अपने स्वयं के निष्कर्ष निकालना संभव है, जिस जानकारी से आप अभी परिचित हुए हैं।

एक प्राकृतिक-ऐतिहासिक प्रणाली के रूप में जीवमंडल। जीवमंडल की आधुनिक अवधारणाएँ: जैव रासायनिक, जैव-रासायनिक, थर्मोडायनामिक, भूभौतिकीय, साइबरनेटिक।

किसी व्यक्ति के प्रभावी प्रबंधन का तरीका उसके व्यवहार और गतिविधियों की प्रेरणा के तंत्र को समझना है। केवल यह जानकर कि किसी व्यक्ति को कार्य करने के लिए क्या प्रेरित करता है, उसके व्यवहार के प्रबंधन के लिए रूपों और विधियों की एक प्रभावी प्रणाली विकसित करना संभव है।

सबसे सामान्य रूप में, व्यवहार और गतिविधि की प्रेरणा को ड्राइविंग बलों के एक समूह के रूप में समझा जाता है जो किसी व्यक्ति को कुछ कार्यों को करने के लिए प्रेरित करता है। ये ताकतें उसे होशपूर्वक या अनजाने में काम करने के लिए मजबूर करती हैं।

व्यापक अर्थ में "प्रेरणा" शब्द का उपयोग शरीर विज्ञान, समाजशास्त्र, मनोविज्ञान, प्रबंधन के कई क्षेत्रों में किया जाता है, जहां मानव व्यवहार के कारणों और तंत्र का अध्ययन किया जाता है। प्रेरक कारकों को दो अपेक्षाकृत स्वतंत्र वर्गों में विभाजित किया जा सकता है:

1) जरूरत तथागतिविधि के स्रोत के रूप में वृत्ति;

2) कारणों के रूप में उद्देश्य जो व्यवहार या गतिविधि की दिशा निर्धारित करते हैं।

जरुरत- यह किसी चीज में कुछ कमी की स्थिति है जिसकी भरपाई शरीर करना चाहता है; यह एक आंतरिक तनाव है जो मानव शरीर और संपूर्ण व्यक्तित्व के सामान्य कामकाज के लिए आवश्यक चीज़ों को प्राप्त करने के लिए गतिविधि को गतिशील और निर्देशित करता है।

जरुरत- यह किसी भी गतिविधि के लिए एक आवश्यक शर्त है, हालांकि, आवश्यकता अभी भी गतिविधि को स्पष्ट दिशा प्रदान करने में सक्षम नहीं है। एक आवश्यकता को उस वस्तु को "ढूंढना" चाहिए जिस पर वह "स्वयं को वस्तुबद्ध करता है" (जो इसे संतुष्ट करने में सक्षम है)।

"ज़रूरत" और "मकसद" की अवधारणाओं में क्या अंतर है? इस सवाल का विश्लेषण करते समय कि कोई व्यक्ति आम तौर पर गतिविधि की स्थिति में क्यों प्रवेश करता है, जरूरतों की अभिव्यक्तियों को गतिविधि के स्रोत के रूप में माना जाता है। और अगर इस सवाल का अध्ययन किया जाता है कि किस गतिविधि का उद्देश्य है, जिसके लिए इन कार्यों, कार्यों को चुना जाता है, तो सबसे पहले, प्रेरक कारकों के रूप में उद्देश्यों की अभिव्यक्तियों का अध्ययन किया जाता है जो गतिविधि या व्यवहार की दिशा निर्धारित करते हैं। आवश्यकता गतिविधि को प्रेरित करती है, और उद्देश्य - निर्देशित गतिविधि के लिए (लियोनिएव ए।, 1975)।

इस तरह, प्रेरणा- यह विषय की जरूरतों की संतुष्टि से जुड़ी गतिविधि के लिए एक प्रोत्साहन है।

व्यक्तिगत गतिविधि दक्षता के कारकों के बारे में सरलीकृत विचारों को प्रेरणा की नई सैद्धांतिक अवधारणाओं द्वारा प्रतिस्थापित किया जा रहा है। सबसे आम में से एक है ए। मास्लो द्वारा व्यक्तिगत गतिविधि के लिए प्रेरणा के एक पदानुक्रमित मॉडल की अवधारणा।

ए। गतिविधि की प्रेरणा के लिए मास्लो का दृष्टिकोण गतिविधि के विषय की जरूरतों के पांच-स्तरीय पदानुक्रम पर आधारित है। यह दृष्टिकोण आवश्यकताओं की संतुष्टि के स्तर पर गतिविधि की निर्भरता को मानता है। जैसे ही निचले स्तर की जरूरतें पूरी होती हैं, अगले, उच्च स्तर की जरूरतें हावी हो जाती हैं। साथ ही, वास्तविकता में उच्चतम स्तर की जरूरतों की संतुष्टि इस तथ्य से विशेषता है कि जितना अधिक वे संतुष्ट होते हैं, वे मजबूत होते हैं, कमजोर नहीं होते हैं।

ब्याज की ए। मास्लो द्वारा विकसित मानव आवश्यकताओं का वर्गीकरण है। लेखक ने जरूरतों को प्राथमिक - बुनियादी शारीरिक - और माध्यमिक, यानी उच्च क्रम के - मनोवैज्ञानिक और सामाजिक में विभेदित किया। उसी समय, माध्यमिक लोगों को सामने लाया जाता है क्योंकि प्राथमिक संतुष्ट होते हैं। मास्लो जरूरतों के निम्नलिखित पदानुक्रम का प्रस्ताव करता है।

क्रियात्मक जरूरत।इस समूह में महत्वपूर्ण आवश्यकताएं शामिल हैं: भोजन, वायु, आश्रय आदि की आवश्यकताएं, अर्थात, वे आवश्यकताएं जो एक व्यक्ति को शरीर को एक महत्वपूर्ण अवस्था में बनाए रखने के लिए संतुष्ट करनी चाहिए। जो लोग मुख्य रूप से इन जरूरतों को पूरा करने की आवश्यकता के कारण काम करते हैं, वे काम की सामग्री में बहुत कम रुचि रखते हैं, वे मजदूरी पर ध्यान केंद्रित करते हैं, साथ ही साथ कार्यस्थल की सुविधा, थकान से बचने की क्षमता आदि पर भी ध्यान देते हैं। ऐसे लोगों को प्रबंधित करने के लिए, यह आवश्यक है कि न्यूनतम मजदूरी ने अस्तित्व सुनिश्चित किया और काम करने की स्थिति बहुत बोझिल नहीं थी।

सुरक्षा की आवश्यकता।इस आवश्यकता के प्रभाव में एक व्यक्ति के लिए, काम की गारंटी, पेंशन और चिकित्सा देखभाल महत्वपूर्ण हैं। सुरक्षा की अत्यधिक आवश्यकता वाले लोग जोखिम से बचना चाहते हैं, आंतरिक रूप से परिवर्तन और परिवर्तन का विरोध करते हैं। ऐसे लोगों को प्रबंधित करने के लिए, एक विश्वसनीय सामाजिक बीमा प्रणाली बनाई जानी चाहिए, उनकी गतिविधियों को विनियमित करने के लिए स्पष्ट और निष्पक्ष नियम लागू किए जाने चाहिए, उन्हें जीवित मजदूरी से ऊपर का भुगतान किया जाना चाहिए, और उन्हें निर्णय लेने और संबंधित कार्यों के कार्यान्वयन में शामिल नहीं होना चाहिए। जोखिम और परिवर्तन के साथ।

भागीदारी की आवश्यकता. यदि किसी व्यक्ति के लिए यह आवश्यकता अग्रणी है, तो वह अपने काम को एक टीम के रूप में देखता है, और दूसरा, अपने सहयोगियों के साथ अच्छे और मैत्रीपूर्ण संबंध स्थापित करने के अवसर के रूप में। ऐसे कर्मचारियों के संबंध में, प्रबंधन को मैत्रीपूर्ण साझेदारी के रूप का पालन करना चाहिए, उनके लिए काम पर संचार की स्थिति बनाना आवश्यक है। एक अच्छा परिणाम कार्य संगठन का एक समूह रूप है, समूह गतिविधियाँ जो काम से परे हैं, साथ ही कर्मचारियों को एक अनुस्मारक है कि वे काम पर सहयोगियों द्वारा मूल्यवान हैं।

मान्यता की आवश्यकता।जिन लोगों को इसकी आवश्यकता होती है, उन्हें दृढ़ता से प्रभावित करते हैं, वे समस्याओं को हल करने में नेतृत्व की स्थिति या मान्यता प्राप्त प्राधिकरण की स्थिति की इच्छा रखते हैं। ऐसे लोगों का प्रबंधन करते समय, उनके गुणों की मान्यता व्यक्त करने के विभिन्न रूपों का उपयोग करना आवश्यक है। इसके लिए उपाधियाँ और उपाधियाँ प्रदान करना, उनके कार्यों का प्रेस कवरेज, सार्वजनिक भाषणों में उनके गुणों के नेतृत्व द्वारा उल्लेख, विभिन्न प्रकार के मानद डिप्लोमा, पुरस्कार आदि प्रदान करना उपयोगी हो सकता है।

आत्म-अभिव्यक्ति की आवश्यकता।यह आवश्यकता, अन्य समूहों की आवश्यकताओं की तुलना में बहुत अधिक सीमा तक, प्रकृति में व्यक्तिगत है। यह शब्द के व्यापक अर्थों में रचनात्मकता के लिए मानवीय आवश्यकता है। इस आवश्यकता वाले लोग स्वयं और पर्यावरण, रचनात्मक और स्वतंत्र की धारणा के लिए खुले हैं।

जैसा कि मास्लो ने स्वयं उल्लेख किया है, इस योजना और आवश्यकताओं के क्रम को शाब्दिक रूप से नहीं लिया जा सकता है। सामाजिक जरूरतों को पदानुक्रम के पहले चरणों में ही महसूस किया जा सकता है, इससे पहले कि निचली जरूरतें पूरी तरह से संतुष्ट हों।

गतिविधि की प्रेरणा के लिए यह दृष्टिकोण, किसी व्यक्ति की श्रम गतिविधि के स्तर की उसकी जरूरतों के स्तर पर निर्भरता के आधार पर, अनुभवजन्य रुचि का है, क्योंकि यह विषय के व्यवहार और गतिविधि को विनियमित करने के लिए मनोवैज्ञानिक तंत्र को प्रकट करता है।

सामाजिक मनोवैज्ञानिकों के लिए बहुत रुचि है एफ हर्ज़बर्ग का प्रेरक-स्वच्छता सिद्धांत।इस सिद्धांत ने बड़ी मात्रा में अनुभवजन्य शोध को प्रेरित किया है और पश्चिमी सामाजिक मनोवैज्ञानिकों के बीच बहुत चर्चा का कारण रहा है।

20वीं शताब्दी (50-60 के दशक) के मध्य में, हर्ज़बर्ग ने सहयोगियों के साथ मिलकर एक अध्ययन किया, जिसका उद्देश्य यह पता लगाना था कि किसी व्यक्ति पर प्रेरक प्रभाव डालने वाले कौन से कारक उसे संतुष्ट या असंतुष्ट करते हैं। उन्होंने जो निष्कर्ष निकाला आधारितइन अध्ययनों में से, असाधारण रूप से मूल साबित हुए। हर्ज़बर्ग ने निष्कर्ष निकाला कि संतुष्टि प्राप्त करने की प्रक्रिया और असंतोष बढ़ाने की प्रक्रिया, उन्हें पैदा करने वाले कारकों के संदर्भ में, दो अलग-अलग ध्रुव हैं, अर्थात्, वे कारक जो असंतोष के विकास का कारण बने, जब समाप्त हो गए, तो जरूरी नहीं कि वृद्धि हुई संतुष्टि में। और इसके विपरीत, इस तथ्य से कि किसी भी कारक ने संतुष्टि की वृद्धि में योगदान दिया, इसने किसी भी तरह से पालन नहीं किया कि इसके प्रभाव के कमजोर होने से असंतोष बढ़ेगा।

प्रक्रिया "संतुष्टि - संतुष्टि की कमी" मुख्य रूप से कार्य की सामग्री से संबंधित कारकों से प्रभावित होती है, अर्थात्। आंतरिककार्य कारकों के संबंध में। इन कारकों का मानव व्यवहार पर एक मजबूत प्रेरक प्रभाव पड़ता है जिससे नौकरी का अच्छा प्रदर्शन हो सकता है। यदि ये कारक अनुपस्थित हैं, तो उनकी अनुपस्थिति मजबूत असंतोष का कारण नहीं बनती है। हर्ज़बर्ग ने इन कारकों को "संतोषजनक" कहा, लेकिन इस नाम को व्यापक रूप से अपनाया नहीं गया है। इन कारकों को आमतौर पर के रूप में संदर्भित किया जाता है प्रेरक।

प्रेरक कारकों को जरूरतों का एक स्वतंत्र समूह माना जाता है, जिसे आम तौर पर विकास के लिए जरूरतों का समूह कहा जा सकता है। इस समूह में उपलब्धि, मान्यता, जिम्मेदारी, पदोन्नति, कार्य स्वयं, विकास की संभावना जैसी आवश्यकताएं (या कारक) शामिल हैं। यदि इन आवश्यकताओं की पूर्ति हो जाती है तो व्यक्ति सन्तुष्ट हो जाता है। और चूंकि वे संतुष्टि की ओर ले जा सकते हैं, वे एक प्रेरक भूमिका निभाते हैं।

"असंतोष - असंतोष की कमी" की प्रक्रिया उन कारकों के प्रभाव से निर्धारित होती है जिनके तहत काम किया जाता है। यह बाहरीकारक उनकी अनुपस्थिति से कर्मचारियों में असंतोष का माहौल है। साथ ही, इस समूह के कारकों की उपस्थिति अनिवार्य रूप से संतुष्टि की स्थिति का कारण नहीं बनती है, यानी, ये कारक एक प्रेरक भूमिका नहीं निभाते हैं, जैसे कि वे "दर्द", "पीड़ा" के उन्मूलन से जुड़े थे। ". प्रबंधन साहित्य में, वे आम तौर पर होते हैं स्वास्थ्य कारक कहा जाता हैमानो इस बात पर जोर देते हुए कि ये कारक सामान्य, स्वस्थ कार्य परिस्थितियों का निर्माण करते हैं।

कठिनाइयों, इच्छाओं, समस्याओं के उन्मूलन में स्वास्थ्य कारकों को मानवीय आवश्यकताओं के समूह के रूप में माना जा सकता है। ये कारक एक व्यक्ति को "दर्द" को खत्म करने में मदद करते हैं जो वह उनकी अनुपस्थिति में अनुभव करता है। लेकिन वे प्रेरित नहीं कर रहे हैं, क्योंकि वे केवल सामान्य स्थिति प्रदान करते हैं और वास्तव में संतुष्टि की ओर नहीं ले जाते हैं। स्वास्थ्य कारकों में शामिल हैं: मजदूरी; कार्यस्थल सुरक्षा; कार्यस्थल की स्थिति (शोर, प्रकाश व्यवस्था, आराम, आदि); स्थिति, दिनचर्या और संचालन का तरीका; प्रबंधन नियंत्रण की गुणवत्ता; सहकर्मियों और अधीनस्थों के साथ संबंध। हर्ज़बर्ग ने स्वास्थ्य कारकों के विश्लेषण से जो विरोधाभासी निष्कर्ष निकाले, उनमें से एक यह निष्कर्ष था कि मजदूरी एक प्रेरक कारक नहीं है।

उनके द्वारा विकसित दो कारकों की अवधारणा के आधार पर, हर्ज़बर्ग ने निष्कर्ष निकाला कि यदि कर्मचारियों में असंतोष की भावना है, तो प्रबंधक को उन कारकों पर प्राथमिकता से ध्यान देना चाहिए जो असंतोष का कारण बनते हैं और इस असंतोष को खत्म करने के लिए सब कुछ करते हैं। एक बार गैर-असंतोष की स्थिति में पहुंचने के बाद, स्वास्थ्य कारकों के साथ श्रमिकों को प्रेरित करने की कोशिश करना असंभव और बेकार है। इसलिए, प्रेरक कारकों की सक्रियता पर ध्यान केंद्रित करना और कर्मचारियों द्वारा संतुष्टि की स्थिति प्राप्त करने के तंत्र के माध्यम से काम के उच्च परिणाम प्राप्त करने का प्रयास करना आवश्यक है।

एफ। हर्ज़बर्ग के प्रेरक-स्वच्छता सिद्धांत में, "स्वच्छ" कारकों को कार्य प्रक्रिया के संबंध में बाहरी माना जाता है। इन कारकों में शामिल हैं: प्रशासन की गतिविधियाँ, काम करने की स्थिति, मजदूरी आदि। एक अन्य समूह में काम की प्रक्रिया में निहित "प्रेरक" कारक शामिल हैं। वे संबंधित हैं कि वास्तव में एक व्यक्ति क्या करता है; ये हैं काम में उपलब्धियां, काम में दिलचस्पी, जिम्मेदारी आदि। इस प्रकार, हर्ज़बर्ग का मानना ​​​​है कि काम के प्रति दृष्टिकोण को दो दृष्टिकोणों से माना जाना चाहिए।

एफ। हर्ज़बर्ग के अनुसार, एक उद्यम में कर्मियों की सकारात्मक प्रेरणा को बढ़ाने के लिए, प्रशासन को न केवल "स्वच्छ" कारकों के अनुकूल प्रभाव का ध्यान रखना चाहिए, बल्कि "प्रेरक" कारकों का भी ध्यान रखना चाहिए। हालांकि, उनकी यह धारणा कि काम करने की स्थिति के कारक "आंतरिक परिस्थितियों" को दरकिनार करते हुए, काम करने के लिए व्यक्ति के रवैये को सीधे निर्धारित करते हैं, गंभीर आपत्तियां उठाती हैं।

गतिविधि के लिए किसी व्यक्ति की प्रेरणा को निर्धारित करने वाली आवश्यकताओं की व्यापक अवधारणा है मैक्लेलैंड की अवधारणा, मानव व्यवहार पर प्रभाव के अध्ययन और विवरण से संबंधित

उपलब्धि की जरूरत

भागीदारी की आवश्यकता

प्रभुत्व की जरूरत है।

मैक्लेलैंड के विचारों के अनुसार, ये ज़रूरतें, यदि वे पर्याप्त रूप से विकसित हैं, तो मानव व्यवहार पर ध्यान देने योग्य प्रभाव पड़ता है, जिससे वह प्रयास करने और कार्रवाई करने के लिए मजबूर हो जाता है जिससे जरूरतों की संतुष्टि हो सके। साथ ही, मैक्लेलैंड इन आवश्यकताओं को इस प्रकार मानता है अधिग्रहीतजीवन परिस्थितियों, अनुभव और प्रशिक्षण से प्रभावित।

उपलब्धि के लिए की आवश्यकतायह एक व्यक्ति की इच्छा में प्रकट होता है कि वह अपने सामने आने वाले लक्ष्यों को पहले की तुलना में अधिक प्रभावी ढंग से प्राप्त कर सके। उच्च स्तर की उपलब्धि की आवश्यकता वाले लोग अपने लिए लक्ष्य निर्धारित करना पसंद करते हैं। साथ ही, वे मुख्य रूप से अपनी क्षमताओं के आधार पर मामूली जटिल लक्ष्यों और उद्देश्यों को चुनते हैं; मध्यम जोखिम भरे निर्णय लेने की प्रवृत्ति रखते हैं और अपने कार्यों और निर्णयों से तत्काल प्रतिक्रिया की अपेक्षा करते हैं। उपलब्धि की उच्च आवश्यकता वाले लोग निर्णय लेना पसंद करते हैं और किसी समस्या को हल करने के प्रभारी होते हैं, वे उन कार्यों से ग्रस्त होते हैं जिन्हें वे हल करते हैं और आसानी से व्यक्तिगत जिम्मेदारी लेते हैं।

भागीदारी की आवश्यकतादूसरों के साथ मैत्रीपूर्ण संबंधों की इच्छा में प्रकट। भागीदारी की उच्च आवश्यकता वाले लोग अच्छे संबंध स्थापित करने और बनाए रखने की कोशिश करते हैं, दूसरों की राय को ध्यान में रखते हैं, उनसे अनुमोदन और समर्थन मांगते हैं। उनके लिए, यह तथ्य कि उन्हें किसी की आवश्यकता है, कि उनके मित्र और सहकर्मी उनके प्रति उदासीन नहीं हैं, महत्वपूर्ण है। भागीदारी की उच्च आवश्यकता वाले लोग संगठन में पद लेना पसंद करते हैं और ऐसे कार्य करते हैं जो उन्हें लोगों के साथ निरंतर संपर्क में रहने की अनुमति देता है।

वर्चस्व की जरूरततीसरी प्रमुख अधिग्रहीत आवश्यकता है, जो सीखने, जीवन के अनुभव के आधार पर विकसित होती है और इस तथ्य में समाहित होती है कि एक व्यक्ति अपने पर्यावरण में होने वाले संसाधनों और प्रक्रियाओं को नियंत्रित करना चाहता है। इस आवश्यकता का मुख्य फोकस अन्य लोगों के कार्यों को नियंत्रित करने, उनके व्यवहार को प्रभावित करने, अन्य लोगों के कार्यों और व्यवहार की जिम्मेदारी लेने की इच्छा है। हावी होने की आवश्यकता के दो ध्रुव हैं - जितना संभव हो उतना शक्ति रखने की इच्छा, सब कुछ और सभी को नियंत्रित करने की इच्छा, और इसके विपरीत, सत्ता के किसी भी दावे को पूरी तरह से त्यागने की इच्छा, ऐसी स्थितियों और कार्यों से पूरी तरह से बचने की इच्छा शक्ति कार्यों को करने की आवश्यकता से जुड़ा हुआ है।

मैक्लेलैंड का मानना ​​है कि एक प्रबंधक की सफलता के लिए उनकी अवधारणा (उपलब्धि, मिलीभगत और वर्चस्व) में तीन आवश्यकताओं पर विचार किया गया है, दूसरे प्रकार के वर्चस्व की विकसित आवश्यकता सबसे अधिक महत्व की है, जिसमें सत्ता की इच्छा को हल करने तक सीमित है। समूह की समस्याएं, लक्ष्य निर्धारित करने और उन्हें प्राप्त करने के लिए टीम के साथ मिलकर काम करना। इसलिए, यह अत्यंत महत्वपूर्ण है कि नेता का कार्य, एक ओर, प्रबंधकों को इस आवश्यकता को पूरा करने में सक्षम बनाता है, और दूसरी ओर, इस आवश्यकता के विकास में योगदान देता है।

(1943) सुझाव देता है कि एक व्यक्ति की प्रेरणा जरूरतों के एक समूह पर आधारित होती है, और किसी विशेष व्यक्ति की जरूरतों को एक सख्त पदानुक्रम के रूप में दर्शाया जा सकता है। जरूरतों की प्रणाली को निरंतर गतिशीलता की विशेषता है - जैसे कुछ संतुष्ट होते हैं, अन्य प्रासंगिक हो जाते हैं। ए. मास्लो ने जरूरतों के पांच स्तरों को अलग किया और माना कि निचले स्तरों की जरूरतें ऊपरी स्तरों की जरूरतों से पहले एक व्यक्ति को प्रभावित करती हैं।

1. शारीरिक जरूरतों में भोजन, कपड़े, आवास, लिंग, स्वास्थ्य की जरूरतें शामिल हैं। एक संगठनात्मक वातावरण में, इनमें स्वच्छ हवा और कार्य स्थान, पर्याप्त ताप, खानपान, अच्छी घरेलू और चिकित्सा देखभाल, और एक मूल वेतन शामिल है जो देश में रहने की लागत के लिए प्रतिपूर्ति की गारंटी देता है।

3) स्वतंत्रता का विस्तार (जिम्मेदारी);

4) करियर ग्रोथ (पदोन्नति);

5) पेशेवर उत्कृष्टता (व्यक्तिगत विकास);

6) श्रम की रचनात्मक प्रकृति (स्वयं कार्य)।

यदि इन आवश्यकताओं को पूरा किया जाता है, तो व्यक्ति संतुष्टि, आनंद, व्यक्तिगत उपलब्धि की भावना का अनुभव करता है, जिसका अर्थ है कि कार्य गतिविधि के लिए प्रेरणा बढ़ जाती है।

असंतोष की प्रक्रिया - असंतोष की कमी कारकों द्वारा निर्धारित की जाती है, मुख्य रूप से उस वातावरण से संबंधित जिसमें कार्य किया जाता है। ये बाहरी कारक हैं। उनकी अनुपस्थिति कर्मचारियों में असंतोष की भावना का कारण बनती है, लेकिन उनकी उपस्थिति अनिवार्य रूप से संतुष्टि की स्थिति का कारण नहीं बनती है, अर्थात ये कारक प्रेरक भूमिका नहीं निभाते हैं। वे "दर्द", "पीड़ा" के उन्मूलन से जुड़े हुए प्रतीत होते हैं। उन्हें स्वास्थ्यकर कारक या स्वास्थ्य कारक कहा जाता है, जो इस बात पर जोर देता है कि वे सामान्य, स्वस्थ कार्य परिस्थितियों का निर्माण करते हैं। इन कारकों में शामिल हैं: काम करने की स्थिति; वेतन; कार्यस्थल सुरक्षा; नियम, विनियम और काम के घंटे; प्रबंधन के साथ संबंध; टीम में संबंध।

निष्कर्ष: यदि कर्मचारियों में असंतोष है, तो प्रबंधक को उन कारकों पर ध्यान देना चाहिए जो इसे खत्म करने के लिए असंतोष का कारण बनते हैं। जब असंतोष की स्थिति पहुँच जाती है, तो विकास कारकों की सहायता से कर्मचारियों को प्रेरित करना आवश्यक है।

कई संगठनों ने इन सैद्धांतिक अंतर्दृष्टि को संवर्धन कार्यक्रमों के माध्यम से लागू करने का प्रयास किया है। ये कार्यक्रम श्रम कार्यों के विस्तार, उनकी जटिलता, नीरस, नियमित संचालन, नौकरी के रोटेशन, बढ़ी हुई जिम्मेदारी और निर्णय लेने में स्वतंत्रता के लिए प्रदान करते हैं। श्रम के संवर्धन का उद्देश्य अधिक जटिल और महत्वपूर्ण कार्यों को करने के लिए आगे बढ़ने वाले कलाकारों के बीच नौकरी की संतुष्टि को बढ़ाना था।

एफ। हर्ज़बर्ग ने "श्रम संवर्धन" की निम्नलिखित तकनीकों का प्रस्ताव रखा:

1) भागीदारी प्रबंधन - एक ऐसी तकनीक जो बहुत लोकप्रिय है और इसमें प्रबंधकीय निर्णय लेने में सामान्य कर्मचारियों की भागीदारी का विस्तार करने के लिए कई उपाय शामिल हैं;

2) स्वायत्त कार्य समूह - काम की एक टीम पद्धति, जिसमें टीम के सदस्य संयुक्त गतिविधियों की प्रक्रिया और परिणामों के लिए महान शक्तियों और महान जिम्मेदारी दोनों से संपन्न होते हैं;

3) कर्तव्यों और जिम्मेदारियों का विस्तार, समग्र कार्यभार में वृद्धि के लिए नहीं, बल्कि कर्मचारी द्वारा किए गए कार्यों की एक बड़ी विविधता के लिए अग्रणी;

4) रोटेशन - दिन या सप्ताह के दौरान नौकरियों और कार्यों में परिवर्तन। यह तकनीक न केवल कर्मचारियों की शक्तियों का विस्तार करती है, बल्कि उनकी गतिविधियों की प्रकृति में भी विविधता लाती है;

5) लचीली कार्य अनुसूची - कार्य दिवस के प्रारंभ और समाप्ति समय का मुफ्त विकल्प, जिसमें कार्यभार की कुल राशि निर्धारित की जाती है (प्रति सप्ताह घंटों में), और कर्मचारी अपने कार्यों को कब करेगा, इसका निर्णय उसके पास रहता है ( सभी प्रकार के संगठनों और व्यवसायों के लिए उपयुक्त नहीं)

6) आवधिक पेशेवर स्थानान्तरण - विभिन्न पदों पर एक ही व्यक्ति का कार्य, विभिन्न विभागों में या उसके द्वारा विभिन्न विशिष्टताओं के कार्यों का प्रदर्शन;

7) संबंधित व्यवसायों का संयोजन - एक व्यक्ति द्वारा कई विशिष्टताओं में काम करने के कौशल में महारत हासिल करना, संज्ञानात्मक गतिविधि के लिए कर्मचारी की प्रेरणा को बढ़ाता है, और पेशेवर - आत्म-सुधार के लिए;

8) आंतरिक संयोजन - कई नौकरियों में एक व्यक्ति का काम;

9) प्रतिपूरक तरीके - काम के लयबद्ध पैटर्न की जटिलता (कार्यात्मक संगीत, औद्योगिक जिम्नास्टिक, कार्यस्थल में संचार का पुनर्गठन)। प्रबंधन अभ्यास में एफ। हर्ज़बर्ग के सिद्धांत को लागू करते हुए, प्रबंधकों ने देखा कि, सबसे पहले, अलग-अलग लोगों के लिए, एक ही कारक प्रेरक और डिमोटिवेटिंग हो सकते हैं, और दूसरी बात, नौकरी की संतुष्टि और श्रम प्रयासों में वृद्धि के बीच कोई कठोर संबंध नहीं है। श्रम उत्पादकता में वृद्धि (जैसा कि एफ। हर्ज़बर्ग ने माना)। वेतन, उदाहरण के लिए, "प्रेरक" जरूरतों के समूह में शामिल किया जा सकता है यदि उसके आकार में उसके सहयोगियों के परिणामों की तुलना में कर्मचारी की महत्वपूर्ण सफलता के आधार पर उतार-चढ़ाव होता है। दूसरे शब्दों में, इस मामले में वेतन कर्मचारी की विशिष्ट सफलताओं, उपलब्धियों के माप में बदल जाता है, और इस प्रकार प्रेरक आवश्यकताओं का एक समूह बन जाता है।

प्रेरणा का तीसरा सार्थक सिद्धांत ईआरजी सिद्धांत (1972) (अंग्रेजी अस्तित्व से - "अस्तित्व", संबंधितता - "रिश्ते" और विकास - "विकास") क्लेटन एल्डरफेर है। ए. मास्लो के विपरीत, उन्होंने मानवीय आवश्यकताओं को तीन समूहों में संयोजित किया:

1) अस्तित्व की जरूरतें, जिसमें जरूरतों के दो समूह शामिल हैं ए। मास्लो - शारीरिक और सुरक्षा;

2) रिश्तों की जरूरत - ये सामाजिक संपर्क, बातचीत की जरूरतें हैं;

3) विकास की जरूरतें किसी व्यक्ति की आंतरिक क्षमता के विकास से जुड़ी हैं, ए। मास्लो द्वारा आत्म-अभिव्यक्ति की जरूरतों के अनुरूप हैं।

इन सिद्धांतों में दूसरा अंतर यह है कि, ए। मास्लो के अनुसार, आवश्यकता से आवश्यकता की गति केवल नीचे से ऊपर की ओर होती है। के. एल्डरफर का मानना ​​है कि आंदोलन दोनों दिशाओं में जाता है: ऊपर यदि निचले स्तर की आवश्यकता संतुष्ट है, और नीचे यदि उच्च स्तर की आवश्यकता संतुष्ट नहीं है। ऊपरी स्तर की आवश्यकता के असंतोष के मामले में, निचले स्तर की आवश्यकता की कार्रवाई को बढ़ाया जाता है, जिससे व्यक्ति का ध्यान इस स्तर पर बदल जाता है। जरूरतों को पूरा करने में आंदोलन की दो दिशाओं की उपस्थिति संगठन में लोगों को प्रेरित करने के लिए अतिरिक्त अवसर खोलती है।

प्रेरणा का नवीनतम वास्तविक सिद्धांत डेविड मैक्लेलैंड का सीखा हुआ सिद्धांत है। सिद्धांत मानता है कि कुछ प्रकार की ज़रूरतें, जिनकी संतुष्टि संगठन के लिए महत्वपूर्ण है, लोगों द्वारा अपने जीवन के दौरान प्रशिक्षण, अनुभव और जीवन परिस्थितियों के प्रभाव में हासिल की जाती है। ये उपलब्धि, लगाव (भागीदारी) और शक्ति की जरूरतें हैं।

उपलब्धि की आवश्यकता कुछ कठिन, नया हासिल करने, समस्याओं को हल करने में उच्च सफलता दर हासिल करने, आगे निकलने, अन्य लोगों से आगे निकलने की इच्छा में प्रकट होती है। एक व्यक्ति अपने सामने आने वाले लक्ष्यों को पहले की तुलना में अधिक प्रभावी ढंग से प्राप्त करने का प्रयास करता है। उपलब्धि की उच्च आवश्यकता वाले लोग स्वयं लक्ष्य निर्धारित करना पसंद करते हैं। हालांकि, वे आमतौर पर मध्यम कठिन लक्ष्यों और उद्देश्यों को इस आधार पर चुनते हैं कि वे क्या हासिल कर सकते हैं। ये लोग आसानी से व्यक्तिगत जिम्मेदारी ले लेते हैं, लेकिन उनके लिए ऐसे काम में शामिल होना मुश्किल होता है जिसका स्पष्ट और ठोस परिणाम नहीं होता है जो जल्दी आता है। वे व्यक्तिगत परिणाम पसंद करते हैं, सामूहिक परिणाम उन्हें कम सूट करते हैं।

कनेक्ट करने की आवश्यकता दूसरों के साथ घनिष्ठ व्यक्तिगत संबंध स्थापित करने की इच्छा में प्रकट होती है। इस आवश्यकता वाले लोग अच्छी दोस्ती स्थापित करने और बनाए रखने की कोशिश करते हैं, संघर्ष से बचते हैं, दूसरों से अनुमोदन प्राप्त करते हैं, और इस बात से चिंतित होते हैं कि दूसरे उनके बारे में क्या सोचते हैं। ऐसे लोग संगठन में उन पदों पर अच्छा काम करते हैं जहां सहकर्मियों और ग्राहकों दोनों के साथ सक्रिय बातचीत आवश्यक है।

संसाधनों, प्रक्रियाओं, अन्य लोगों को नियंत्रित करने, उनके व्यवहार को प्रभावित करने, उनके लिए जिम्मेदार होने, उनके लिए एक अधिकार होने की इच्छा में शक्ति की आवश्यकता व्यक्त की जाती है। उच्च प्रभुत्व प्रेरणा वाले व्यक्तियों को दो समूहों में विभाजित किया जा सकता है। पहले समूह में लोग सत्ता के लिए सत्ता चाहते हैं। वे अन्य लोगों को आदेश देने की संभावना से आकर्षित होते हैं। संगठन के लक्ष्य अक्सर पृष्ठभूमि में फीके पड़ जाते हैं, क्योंकि संगठन में नेतृत्व की स्थिति पर, हावी होने की संभावना पर ध्यान केंद्रित किया जाता है।

दूसरे समूह में वे लोग शामिल हैं जो समस्याओं को सुलझाने के लिए सत्ता चाहते हैं। ये लोग लक्ष्य निर्धारित करके, टीम के लिए कार्य और लक्ष्य प्राप्त करने की प्रक्रिया में भागीदारी के माध्यम से शक्ति की आवश्यकता को पूरा करते हैं। वे कठोर आत्म-पुष्टि के लिए नहीं, बल्कि जिम्मेदार नेतृत्व कार्य के प्रदर्शन के लिए प्रयास करते हैं। डी. मैक्लेलैंड के अनुसार, यह दूसरे प्रकार की शक्ति की आवश्यकता है, जो प्रबंधकों के लिए सबसे महत्वपूर्ण है।

व्यावहारिक गतिविधियों में, प्रबंधकों को, एक ओर, उपलब्धि, परिग्रहण और शक्ति की जरूरतों को ध्यान में रखना चाहिए, और दूसरी ओर, उन्हें बनाना चाहिए। कार्यों को इस तरह से डिजाइन करना आवश्यक है कि कर्मचारी प्रमुख जरूरतों को पूरा करता है और इसलिए, उचित प्रकार का व्यवहार करता है। इसके अलावा, कर्मचारी को अपने आगे के कैरियर के विकास, संगठन में अपनी संभावनाओं के लिए शर्तों को समझना चाहिए। फिर अतिरिक्त प्रेरणा कारक होंगे।

प्रेरणा के ये मूल सिद्धांत यह समझने में मदद करते हैं कि लोगों को अपना काम बेहतर तरीके से करने और उच्च परिणामों के लिए प्रयास करने के लिए क्या प्रेरित करता है। इन सिद्धांतों की पुष्टि अनुभवजन्य अनुसंधान द्वारा की जाती है और प्रबंधन अभ्यास में काफी लंबे समय से उपयोग किया जाता है। सबसे बड़ी सीमा तक, यह कथन ए. मास्लो और एफ. हर्ज़बर्ग के सिद्धांतों को संदर्भित करता है। हालांकि, ये सिद्धांत प्रेरणा के अंतर्निहित कारकों के विश्लेषण पर ध्यान केंद्रित करते हैं, लेकिन प्रेरणा की प्रक्रिया का विश्लेषण नहीं करते हैं। यह प्रेरणा के सार्थक सिद्धांतों की एक बड़ी कमी है। वे यह नहीं समझाते हैं कि लोग विभिन्न परिस्थितियों में एक या दूसरे प्रकार के व्यवहार को कैसे चुनते हैं। आखिरकार, लोगों का व्यवहार न केवल जरूरतों से, बल्कि पर्यावरण, किसी व्यक्ति की अपेक्षाओं, चुने हुए प्रकार के व्यवहार के परिणामों के आकलन से भी निर्धारित होता है।

प्रेरणा के सबसे आम सामग्री सिद्धांत मास्लो, मैक्लेलैंड और हर्ज़बर्ग के हैं। मास्लो का सिद्धांत पांच मुख्य प्रकार की जरूरतों की पहचान करता है जो एक पदानुक्रमित संरचना (चित्र 2) बनाते हैं।

मैक्लेलैंड का सिद्धांत, मास्लो के वर्गीकरण द्वारा परिभाषित जरूरतों के अलावा, शक्ति, सफलता और अपनेपन की जरूरतों का परिचय देता है।

हर्ज़बर्ग का सिद्धांत काम की प्रक्रिया में किसी व्यक्ति को प्रभावित करने वाले कारकों और जरूरतों की संतुष्टि को प्रभावित करने वाले कारकों के विश्लेषण पर आधारित है। कारकों को स्वच्छ (मजदूरी, पारस्परिक संबंध, नियंत्रण की प्रकृति - वे काम के साथ असंतोष की भावना को विकसित करने की अनुमति नहीं देते हैं) और प्रेरणा (सफलता की भावना, पदोन्नति, अवसरों की वृद्धि, दूसरों से मान्यता, जिम्मेदारी) में विभाजित हैं। प्रेरणा के लिए, यह दूसरे प्रकार के कारकों को शामिल करने की आवश्यकता है।

प्रेरणा के मुख्य प्रक्रियात्मक सिद्धांत अपेक्षाओं का सिद्धांत हैं (लोगों को कार्य करने के लिए मुख्य प्रोत्साहन परिणाम या पुरस्कार की एक निश्चित अपेक्षा है, इसलिए लोगों में उचित अपेक्षाएं पैदा करके प्रेरणा की जानी चाहिए), न्याय का सिद्धांत (मुख्य उद्देश्य) लोगों की गतिविधियों के लिए इस प्रकार की गतिविधि और पुरस्कारों के साथ उन्हें सौंपने की निष्पक्षता का आकलन है) उनके लिए, यह लोगों द्वारा माना जाने वाला न्याय की डिग्री है जो किसी विशेष गतिविधि पर लोगों द्वारा खर्च किए गए प्रयासों को निर्धारित करता है), पोर्टर-लोअर प्रेरणा मॉडल (इस मॉडल के अनुसार, श्रम उत्पादकता और किए गए प्रयासों की डिग्री कर्मचारी के इनाम के मूल्य के आकलन पर निर्भर करती है और विश्वास है कि इसे प्राप्त किया जाएगा)।

अभिप्रेरणा के मुख्य सिद्धांतों का सारांश परिशिष्ट 2 में दिया गया है।

आधुनिक आर्थिक व्यवहार में उपयोग किए जाने वाले प्रोत्साहन की प्रणालियां काफी विविध हैं और कई स्थितियों पर निर्भर करती हैं, दोनों एक उद्देश्य प्रकृति (देश में आर्थिक स्थिति, बेरोजगारी दर, कीमतें, सामाजिक बीमा की स्थिति, आदि), और अधिक पर। विशेष परिस्थितियाँ (कर्मचारियों का योग्यता स्तर, उनके विशुद्ध रूप से मानवीय लक्षण, आयु, मनोवैज्ञानिक जलवायु)।

इस बीच, जीवन स्थिर नहीं रहता है और "... वह कारक जो आज किसी विशेष व्यक्ति को गहन कार्य के लिए प्रेरित करता है, कल उसी व्यक्ति के" वियोग "में योगदान दे सकता है। कोई नहीं जानता कि वास्तव में प्रेरणा तंत्र कैसे काम करता है, किस शक्ति को चाहिए प्रेरक कारक बनें और जब यह काम करता है, तो यह उल्लेख न करें कि यह क्यों काम करता है "वेरखोग्लज़ेन्को वी। ब्रिज इंटरेस्ट्स // मार्केटोलॉजिस्ट। - 2009। - नंबर 1। इसलिए, कार्मिक प्रबंधन में श्रम गतिविधि के लिए विभिन्न प्रोत्साहनों का निरंतर अनुसंधान और विकास होता है, प्रोत्साहन के आयोजन के लिए नए तरीकों और प्रणालियों का विकास होता है।

प्रबंधन पर वैज्ञानिक और शैक्षिक प्रकाशनों में प्रेरणा के शास्त्रीय सिद्धांतों की आधुनिक परिस्थितियों के साथ-साथ नए लोगों के विकास के अनुसार काफी विस्तृत विश्लेषण और प्रसंस्करण होता है।

इस प्रकार, कार्मिक प्रेरणा के लिए भागीदारी दृष्टिकोण, जो कंपनी की गतिविधियों में अपनी शक्तियों का विस्तार करके श्रम प्रक्रिया में कर्मचारियों की आंतरिक प्रेरणा और रुचि को मजबूत करने के उद्देश्य से पारिश्रमिक कार्यक्रमों को लागू करता है, आज व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। अधिक जानकारी के लिए: स्वेतेव वी.एम. कार्मिक प्रबंधन। - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2002। - पी। 145-154। मुख्य रूप: भागीदारी: कंपनी की आय और मुनाफे में कर्मचारियों की भागीदारी, प्रबंधन में कर्मचारियों की भागीदारी।

विशेष रूप से उल्लेखनीय एक व्यक्ति और एक संगठन की बातचीत के लिए भूमिका-आधारित दृष्टिकोण के आधार पर रणनीतिक प्रबंधन में अपनाया गया कार्मिक प्रबंधन का दृष्टिकोण है देखें: विखान्स्की ओ.एस., नौमोव ए.आई. प्रबंधन: व्यक्ति, रणनीति, संगठन, प्रक्रिया: पाठ्यपुस्तक। - एम .: एमजीयू, 2007.- एस 61-181; विखान्स्की ओ.एस. कूटनीतिक प्रबंधन। - एम .: गार्डारिकी, 2000. - एस। 219-241 ..

हमारी राय में, उपरोक्त सभी सिद्धांतों को रूसी परिस्थितियों में लागू किया जा सकता है, केवल विशिष्ट लोगों की विशेषताओं का विश्लेषण करना आवश्यक है, लोगों के समूह जिन पर प्रेरणा लागू होती है, और इसके आधार पर प्रेरणा की आवश्यक विधि का चयन करें। इसी समय, यह ध्यान रखना आवश्यक है कि हमारे समाज में जरूरतों की संरचना, साथ ही साथ गतिविधि के मुख्य कारक, संकट और समाज की संक्रमणकालीन स्थिति के कारण, कई विशेषताएं हैं (अधिकांश लोगों का असंतोष) प्राथमिक जरूरतें, लेकिन साथ ही, लोगों की बिना वेतन के काम करने की क्षमता, या तो माध्यमिक जरूरतों या आदत आदि के आधार पर), इसलिए, प्रेरणा के किसी भी तरीके को लागू करते समय, दोनों मूल और प्रक्रिया सिद्धांतों के आधार पर, उन्हें एक विशिष्ट स्थिति और कार्यबल की विशेषताओं में समायोजित करना आवश्यक है।

पत्रकारिता साहित्य में आज कई विकास हैं जो उत्तेजना के विषयों, प्रक्रियाओं और तरीकों पर विस्तार से विचार करते हैं उदाहरण के लिए देखें: Verkhoglazenko V. कर्मियों की प्रेरणा की प्रणाली // निदेशक के सलाहकार। - 2009. - नंबर 4। - एस 23-34; Verkhoglazenko वी। हितों के बीच पुल // मार्केटोलॉजिस्ट। - 2006. - नंबर 1; अलेखिना ओ.ई. संगठन के कर्मचारियों के विकास को प्रोत्साहित करना। // कार्मिक प्रबंधन। - 2002. - नंबर 1. - एस। 50-52; सुरकोव एस.ए. स्टाफ प्रेरणा। // कार्मिक प्रबंधन। - 2002. - नंबर 7. - एस। 32-34; पोनोमारेव आई। प्रेरणा का मापन // कार्मिक प्रबंधन। - 2004. - एन 11. - पी। 70-72। .

इसलिए, उदाहरण के लिए, Verkhoglazenko के लेख में, श्रम स्थिति का एक प्रकार दिया गया है, जो लेखकों की राय में, कर्मचारी के संबंध में प्रेरक और उत्तेजक स्थितियों के गठन के लिए इष्टतम आधार है (तालिका 1) देखें , उदाहरण के लिए: Verkhoglazenko V. हितों के बीच पुल // मार्केटर.- 2010. - नंबर 1।

तालिका एक

प्रेरक और उत्तेजक काम करने की स्थिति बनाने की प्रणाली

आकर्षित व्यक्ति का कार्य	positioner	एक कार्यकर्ता में क्या समर्थन करने की आवश्यकता है
मजदूर [श्रम का मालिक]	नियोक्ता [धन और उत्पादन के साधनों का मालिक]	अपने काम के परिणामों में रुचि, अपने श्रम बलों के अधिकतम उपयोग में
पेशेवर विशेषज्ञ	उद्यमी [व्यवसाय स्वामी]	विशेषता के भीतर एक कंपनी में काम करने के लिए पेशेवर आत्मनिर्णय
कंपनी कर्मचारी	समग्र रूप से फर्म	इस विशेष कंपनी में काम करने के लिए आत्मनिर्णय, जिसकी अपनी परंपराएं, कॉर्पोरेट संस्कृति, काम करने की स्थिति आदि हैं।
निर्वाहक	प्रबंधक	प्रदर्शन मानकों के लिए आत्मनिर्णय
	सहकर्मी [समर्थन कार्यकर्ता, आदि]	सहकर्मियों के साथ रचनात्मक बातचीत के लिए आत्मनिर्णय
अन्वेषक	श्रम के मानक संगठन में रुचि [नहीं]	तर्कसंगत प्रस्ताव बनाने में रुचि
सामूहिक सदस्य	टीम	स्वस्थ मनोवैज्ञानिक वातावरण बनाए रखने के लिए संचार के सांस्कृतिक मानदंडों के लिए आत्मनिर्णय
उपयोगकर्ता कार्यकर्ता कार्यालय उपकरण, विशेष उपकरण, आदि।	टैकनोलजिस्ट	उपकरण, कार्यालय उपकरण आदि के तकनीकी रूप से सही उपयोग के लिए तत्परता और क्षमता।

इस पद्धति में मुख्य बिंदु कर्मचारी के अपने कर्तव्यों की सीमा और प्रस्तावित "खेल के नियमों" के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण सुनिश्चित करना है, जिसके लिए कर्मचारी के सही आत्मनिर्णय को विकसित करना और प्रोत्साहित करना आवश्यक है। आत्मनिर्णय का अर्थ न केवल एक पर्याप्त समझ है, बल्कि कर्मचारी द्वारा संगठन में अपने काम और जीवन की मानक स्थितियों के प्रति सचेत स्वीकृति भी है।

आज के साहित्य में मनोबल के संभावित कारकों पर भी अधिक ध्यान दिया गया है। आयोजित समाजशास्त्रीय अनुसंधान प्रेरणा के सबसे प्रभावी तरीकों की पहचान करने की अनुमति देता है, और कारक जो एक डिमोटिवेटिंग प्रभाव डालते हैं देखें: मखोर्ट एन। काम में प्रेरणा की समस्या // कार्मिक प्रबंधन। प्रेरणा विधियों के अध्ययन के परिणाम। // कार्मिक प्रबंधन। - 2004. - नंबर 1. - पी। 30 ओज़र्निकोवा टी। व्यावसायिकता और श्रम प्रेरणा // कार्मिक सेवा। - 2002. - एन 2. - पी। 26-31 और अन्य।

व्यावसायिक पत्रिकाओं "कार्मिक प्रबंधन" और "श्रम कानून" के ग्राहकों के बीच "कार्मिक प्रबंधन" पत्रिका द्वारा आयोजित अनुसंधान "प्रेरणा के सिस्टम और तरीके" प्रेरणा विधियों के अध्ययन के परिणाम। // कार्मिक प्रबंधन। - 2010। - नंबर 1। - पी। 30 ने दिखाया कि वेतन (पांच-बिंदु पैमाने पर 4.25 अंक) और 93.82 के व्यक्तिगत भत्ते में प्रेरणा के रूपों में सबसे बड़ा वजन है, और फिर विभिन्न प्रकार के बोनस का पालन करते हैं, दूसरों की पृष्ठभूमि के खिलाफ स्वास्थ्य बीमा, ऋण और सामग्री सहायता प्राप्त करने की संभावना (तालिका 2)

तालिका 2

"कार्मिक प्रबंधन" पत्रिका के समाजशास्त्रीय अध्ययन के अनुसार प्रेरणा कारकों का मूल्यांकन

स्रोत: प्रेरणा विधियों पर शोध के परिणाम। // कार्मिक प्रबंधन। - 2002. - नंबर 1. - एस। 30

निम्नलिखित प्रेरक रूपों को काफी महत्वपूर्ण माना जाता है:

टीम में अच्छा मनोबल

अच्छी काम करने की स्थिति,

टिकट भुगतान,

सामाजिक अवकाश।

कंपनी की संपत्ति और वित्त के प्रति कर्मियों के बेईमान (आपराधिक) रवैये की स्थितियों में निर्धारण कारण निम्नलिखित हैं (तालिका 3)

टेबल तीन

कंपनी की संपत्ति और वित्त के लिए कर्मियों के बेईमान (आपराधिक) रवैये के कारण

स्रोत: प्रेरणा विधियों पर शोध के परिणाम। // कार्मिक प्रबंधन। - 2007. - नंबर 1. - एस. 30

साहित्य में डिमोटिवेशन के सबसे संभावित कारकों में तात्यानिना ए।, यर्टायकिन ई। सेब क्यों गिरते हैं या कर्मियों की आंतरिक अवनति // TopManager हैं। - 2002. - नंबर 22.:

एक निहित अनुबंध का उल्लंघन;

किसी भी कर्मचारी कौशल का उपयोग करने में विफलता जिसे वह स्वयं महत्व देता है;

विचारों और पहलों की उपेक्षा करना;

कंपनी से संबंधित होने की भावना का अभाव;

उपलब्धि की भावना का अभाव, कोई दृश्यमान परिणाम नहीं, कोई व्यक्तिगत और व्यावसायिक विकास नहीं;

प्रबंधन और सहकर्मियों द्वारा उपलब्धियों और परिणामों की मान्यता का अभाव;

कर्मचारी की स्थिति में कोई बदलाव नहीं।

कार्य के नए स्थान पर उनके प्रकट होने के अनुमानित कालानुक्रमिक क्रम में इन कारकों पर विचार करें:

1. अनिर्दिष्ट "अनुबंध" का उल्लंघन

भर्ती करते समय, उम्मीदवार और कंपनी एक "सौदा" में प्रवेश करते हैं जिसमें एक निश्चित भौतिक इनाम के लिए खाली समय, ऊर्जा और बुद्धि का आदान-प्रदान किया जाता है, उनके व्यक्तिगत उद्देश्यों और किसी प्रकार के "निवास" को महसूस करने के संभावित अवसर। व्यक्तिगत उद्देश्य बहुत विविध हो सकते हैं: हर दिन कहीं आने और अन्य लोगों के साथ संवाद करने के अवसर से, सक्रिय रूप से काम करने और अपने काम के परिणाम देखने के अवसर तक। अक्सर इस लेन-देन में उम्मीदवार की ओर से पैसा प्रमुख कारक नहीं होता है, लेकिन साक्षात्कार के दौरान मुआवजे के पैकेज पर ध्यान केंद्रित करने की प्रथा है। पेशेवर भर्तीकर्ता उम्मीदवार के आंतरिक उद्देश्यों (जहाँ तक संभव हो) को साकार करने की संभावनाओं पर चर्चा करने का प्रयास करना न भूलें। लेकिन वास्तविक "आवास" जिसमें उम्मीदवार प्रवेश करेगा, पर बहुत कम चर्चा की जाती है - क्योंकि उम्मीदवार सवाल पूछने से डरते हैं, और मानव संसाधन प्रबंधक या तो किसी के लिए वाणिज्यिक रहस्य अज्ञात रखते हैं या नियोक्ता को केवल गुलाबी रंग में रंगते हैं। "निवास स्थान" में कई कारक शामिल हो सकते हैं, जिसमें कार्यालय की उपस्थिति और कार्य अनुसूची से लेकर टीम की बारीकियों और कर्मचारी को सौंपे गए कार्य शामिल हैं। नतीजतन, एक संभावित कर्मचारी ने गंभीरता से अपेक्षाओं को बढ़ा दिया है जो कंपनी में मामलों की वास्तविक स्थिति के विपरीत हैं। काम शुरू होने के तुरंत बाद, कर्मचारी को पता चलता है कि प्रशिक्षण औपचारिक है, विकास की कोई संभावना नहीं है, टीम कर्मचारियों का एक बंद समूह है जो बाहरी लोगों को अंदर नहीं जाने देती है। नतीजा वही - आतंरिक प्रेरणा लुप्त हो गई है, उम्मीदवार के जोश और जोश से भरे हुए का कोई निशान नहीं बचा है, अब वह सुस्त आंखों वाला एक सुस्त कर्मचारी है।

2. किसी भी कर्मचारी कौशल का उपयोग करने में विफलता जिसे वह स्वयं महत्व देता है

अनुभवी प्रबंधकों को पता है कि किसी विशेषज्ञ को नियुक्त करना कितना खतरनाक है जो उसे पेश किए गए पद के लिए बहुत योग्य है। यहां तक ​​​​कि अगर वह अचानक कुछ व्यक्तिगत कारणों (उदाहरण के लिए, वित्तीय कारणों से) के लिए खुद इस नौकरी के लिए सहमत हो जाता है, तो कुछ महीनों के बाद वह ऊब जाएगा और अपनी अवास्तविक प्रतिभा और कौशल के लिए उपयोग करना शुरू कर देगा। और जब तक उसे अपनी प्रोफ़ाइल के लिए अधिक उपयुक्त कोई अन्य नौकरी नहीं मिल जाती, तब तक उसे अपने बॉस से अधिक योग्य "बैठने" के अपने प्रयासों को सहना पड़ सकता है या हर जगह उसकी सलाह के साथ अपनी नाक चिपकानी पड़ सकती है, सहकर्मियों के प्रति अभिमानी रवैया या खुली अवज्ञा "ये अनपढ़ मूर्ख।" हालांकि, यह विश्वास करना भोला है कि उम्मीदवार और रिक्ति के बीच एक सही मेल है - अनुभवी भर्तीकर्ता जानते हैं कि अक्सर सबसे अच्छा उम्मीदवार अभी भी नहीं जानता कि कैसे (या पर्याप्त नहीं जानता), लेकिन साथ ही साथ कुछ कौशल भी हैं नौकरी विवरण में इंगित नहीं किया गया है। इसलिए, संगठन व्यावहारिक रूप से हमेशा नवागंतुकों को "दूर शेल्फ पर" अप्रयुक्त कौशल को अलग रखते हुए कुछ (एक स्पष्ट या गुप्त रूप में, यानी "जैसे ही साथ जाते हैं") सिखाते हैं। समय के साथ इस तरह के कौशल की अविवेकपूर्ण अस्वीकृति गंभीर डिमोटिवेशन से भरा होता है - यदि कौशल जो कर्मचारी खुद को महत्व देता है, वहां मिलता है।

इस डिमोटिवेटिंग फैक्टर को रोकने के लिए सिफारिशें: एक समाधान यह है कि विभिन्न प्रकार के कार्यों और स्थितियों का सामना करना पड़ता है जो एक संगठन अक्सर गैर-मुख्य कौशल और कर्मचारियों के ज्ञान को "धूल" करने का अवसर प्रदान करता है। इन्हें अस्थायी, प्रोजेक्ट कार्य होने दें, भले ही इनमें थोड़ा समय लगे (और कभी-कभी ये घंटों के बाद पूरी तरह से हल हो जाते हैं), लेकिन वे आपके कर्मचारी को बताएंगे कि आप उसके सभी बहुमुखी कौशल की सराहना करते हैं, और आप उसे भूलने नहीं देंगे। उपयोगी बात जो वह पहले जानता था।

सबसे सामान्य उदाहरणों में से एक: आज कुछ विशेषज्ञ हैं - गैर-भाषाविद जो एक या अधिक विदेशी भाषाओं को अच्छी तरह से जानते हैं। साथ ही, उनके काम में अक्सर इस ज्ञान के अनुप्रयोग की आवश्यकता नहीं होती है। अभ्यास के बिना, भाषा भुला दी जाती है, और यह कौशल अब बाजार में अत्यधिक मूल्यवान है। एक अस्थायी कार्य निर्धारित करें: एक विदेशी भाषा के इंटरनेट पर कुछ जानकारी खोजने के लिए, किसी विशेषज्ञ के काम के प्रोफाइल के अनुसार एक उपयोगी लेख का अनुवाद करने के लिए - और वह इतनी बार नहीं सोचेगा कि "इस छेद में रहना", वह सबसे अच्छा भूल जाता है कि वह तात्यानिना ए।, यर्टायकिन ई। जानता था कि सेब क्यों गिरते हैं या कर्मियों की आंतरिक अवनति // TopManager। - 2002. - नंबर 22 ..

3. विचारों और पहलों की अनदेखी

एक नया काम शुरू करते हुए, कर्मचारी आमतौर पर नए विचारों के साथ "गड़बड़" करते हैं - काम करने के तरीकों में सुधार से लेकर कार्यालय में फर्नीचर को फिर से व्यवस्थित करने के लिए क्लाइंट के लिए सबसे अनुकूल प्रभाव बनाने के लिए। और अक्सर इन विचारों को एक तरफ रख दिया जाता है - आंशिक रूप से नवागंतुकों के अविश्वास से, आंशिक रूप से अनिच्छा से सामान्य कार्य दिनचर्या के साथ भाग लेने के लिए, भले ही यह प्रभावी न हो।

इस डिमोटिवेटिंग फैक्टर को रोकने के लिए सिफारिशें: विचारों और सुझावों को सुनें। यहां तक ​​​​कि अगर वे इतने प्रतिभाशाली नहीं हैं कि उन्हें उनके "मूल" रूप में शामिल करने लायक है, तो आप अक्सर उनसे कुछ सीख सकते हैं। और हमेशा समझाएं कि क्यों, आपकी राय में, यह या वह विचार आपकी कंपनी में कार्यान्वयन के लिए उपयुक्त नहीं है।

4. कंपनी से संबंधित होने की भावना का अभाव

यह डिमोटिवेटर, हमारी राय में, कंपनी के कर्मचारियों के बाहर या सहायक कर्मचारियों के लिए काम करने वाले कर्मचारियों के लिए सबसे अधिक प्रासंगिक है। ऐसे कर्मचारियों को अक्सर यह आभास होता है कि कंपनी प्रबंधकों के लिए वे आम तौर पर दूसरे दर्जे के लोग होते हैं जो कंपनी के लिए केवल पैसे के लिए काम करते हैं। तो यह पता चला है कि एक निश्चित अवधि के अनुबंध के तहत काम करने वाला एक प्रमोटर, जो कंपनी के एक हिस्से की तरह महसूस नहीं करता है, ट्रेडिंग फ्लोर पर खरीदारों की एक बड़ी आमद के दौरान "साबुन के बुलबुले" उड़ा सकता है।

अनुशंसाएँ: एक सामान्य कारण से संबंधित होने की भावना और एक टीम भावना एक बहुत मजबूत प्रोत्साहन है। कर्मचारी, अपने व्यक्तिगत हितों और समय का त्याग करते हुए, कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए काम करने के लिए तैयार हैं। इसलिए ऐसे कर्मचारियों को कॉर्पोरेट आयोजनों में शामिल करें, कंपनी में क्या हो रहा है, इसकी नियमित रूप से जानकारी दें। यह भी ध्यान में रखा जाना चाहिए कि यह समस्या न केवल फ्रीलांसरों, बल्कि स्थायी कर्मचारियों और कभी-कभी पूरे विभागों को भी चिंतित कर सकती है।

5. उपलब्धि की भावना का अभाव, कोई दृश्यमान परिणाम नहीं, कोई व्यक्तिगत और व्यावसायिक विकास नहीं।

ऐसी स्थिति में जहां कार्य की बहुत बारीकियां परिणाम विकसित करना और प्राप्त करना संभव नहीं बनाती हैं, एक निश्चित समय के बाद नियमित नीरस कार्य अधिकांश कर्मचारियों की आंतरिक प्रेरणा को बेअसर कर देता है, यहां तक ​​​​कि वे जो विविधता पसंद नहीं करते हैं। दिन-ब-दिन बदलता है, और काम की सामग्री एक साल, दो, तीन साल पहले की तरह ही रहती है, कार्यों में कोई चुनौती नहीं है। कंपनी के साथ बिताए वर्षों का विश्लेषण करते हुए, कर्मचारी समझता है कि नियमित रूप से प्राप्त वेतन के अलावा, उसे कुछ भी नहीं मिला। रचनात्मक व्यवसायों में लोगों के लिए एक दिलचस्प, चुनौतीपूर्ण नौकरी की अनुपस्थिति विशेष रूप से दर्दनाक है।

एक अन्य मामले में, काम इस तरह से संरचित किया जाता है कि अंतिम परिणाम केवल एक लंबी अवधि के अंत में दिखाई देता है, वह डिमोटिवेटिंग हो जाता है। उस समय से पहले कई साल लग सकते हैं जब कर्मचारी अपने परिणाम देखता है। इतने लंबे समय तक बिना परिणाम के काम करने का धैर्य और दृढ़ता हर किसी के पास नहीं होती है। एक व्यक्ति दौड़ से आधे रास्ते से बाहर हो सकता है।

सिफारिशें: "नियमित" क्षेत्र के कर्मचारियों के लिए, समय-समय पर परियोजनाएं बनाना आवश्यक है - अल्पकालिक कार्य, अक्सर कर्मचारी की विशेषज्ञता से सटे क्षेत्रों में। यह दिनचर्या को कमजोर करेगा और उन्हें कुछ सीखने की अनुमति देगा। लंबी अवधि की परियोजनाओं के लिए - उन्हें हमेशा "मूर्त" चरणों में विभाजित करें, सक्रिय रूप से मध्यवर्ती परिणामों को स्पष्ट करें, और निश्चित रूप से, उन्हें प्रोत्साहित करें। अंतिम थीसिस इतनी महत्वपूर्ण है कि हमने इसे डिमोटिवेशन के एक अलग कारक में रखने का फैसला किया।

6. प्रबंधन और सहकर्मियों की उपलब्धियों और परिणामों की मान्यता का अभाव

मान लीजिए कि एक कर्मचारी एक अनुबंध समाप्त करने का प्रबंधन करता है जो कंपनी के लिए बहुत फायदेमंद है, लेकिन कंपनी में से कोई भी इस पर ध्यान नहीं देता है, यह मानते हुए कि सब कुछ वैसा ही होना चाहिए जैसा होना चाहिए। आपको क्या लगता है इस व्यक्ति की प्रतिक्रिया क्या होगी? शायद यह कंपनी में उनकी उपलब्धियों को नोटिस करने या व्यक्तिगत कर्मचारियों को आम जनता से अलग करने के लिए प्रथागत नहीं है। या हो सकता है कि प्रबंधन कर्मचारियों के काम के परिणामों के मूल्यांकन के मानदंडों को बहुत अधिक महत्व देता हो?

7. कर्मचारी की स्थिति में कोई बदलाव नहीं

कैरियर के विकास को धीमा करने और रोकने के लिए संरचनात्मक प्रतिबंध सबसे आम कारण हैं, अधिक सटीक रूप से, किसी संगठन में एक कर्मचारी की स्थिति को बदलना, अधिकार, शक्ति देना, नई समस्याओं को हल करने और बढ़ने की क्षमता देना। पदानुक्रमित संरचना वाली बड़ी कंपनियों के लिए स्थिति विशिष्ट है। उदाहरण के लिए, जब 15 बिक्री प्रतिनिधि पर्यवेक्षक के पद के लिए आवेदन करते हैं, तो ऐसी स्थिति में, एक नियम के रूप में, एक उत्कृष्ट कर्मचारी भी एक वर्ष से अधिक समय तक अपने पद पर बैठ सकता है। कई बहुराष्ट्रीय उपभोक्ता सामान कंपनियां पदोन्नति के अवसरों के अभाव में एक बहुत ही अच्छा मुआवजा पैकेज और कई अन्य अवसर प्रदान करती हैं, लेकिन फिर भी अपने कर्मचारियों की उच्च स्तर की प्रेरणा और वफादारी की गारंटी नहीं दे सकती हैं। नतीजतन, कर्मचारी अन्य कंपनियों के लिए उच्च पदों के लिए छोड़ देते हैं। कर्मचारियों के स्थानांतरण पर निर्णय लेते समय कम से कम महत्वपूर्ण डिमोटिवेटर प्रबंधन की व्यक्तिपरकता नहीं है। अपने आप को एक ऐसे कर्मचारी के स्थान पर कल्पना करें जो अपने पद पर बैठा है और स्पष्ट रूप से इसे पछाड़ दिया है, उस समय जब किसी अन्य व्यक्ति को रिक्त रिक्ति पर नियुक्त किया जाता है।

विशेषज्ञों के अनुसार, आधुनिक परिस्थितियों में विशेष ध्यान कर्मचारियों के व्यवहार में आंतरिक प्रेरणा के रूप में ऐसे कारक पर दिया जाना चाहिए, हालांकि यह वह है जो आज अक्सर किनारे पर रहता है। - 2002.- एन 10. - एस 29- 31; तात्याना ए।, यर्टायकिन ई। सेब क्यों गिरते हैं या कर्मियों की आंतरिक अवनति // TopManager । - 2002. - नंबर 22; अलेखिना ओ.ई. संगठन के कर्मचारियों के विकास को प्रोत्साहित करना। // कार्मिक प्रबंधन। - 2002. - नंबर 1. - पी। 50-52। इस तरह की असावधानी से कर्मचारियों के प्रभावी काम में बाधा उत्पन्न होती है।