डब्ल्यू एडवर्ड्स डेमिंग

किताब अच्छी है लेकिन पढ़ने में बहुत कठिन है। शायद मुझे ऐसा इसलिए लगता है क्योंकि मैं क्लाइंट्स फॉर लाइफ और सेलिंग द अनसीन जैसी किताबों के लिए खराब हो गया हूं। लेकिन वह सचमुच भारी है।

सबसे पहले, "संकट से बाहर" शीर्षक के बावजूद, यह पुस्तक वर्तमान संकट के बारे में नहीं है। यह 1980 में किसी समय लिखा गया था, और 2007 में केवल रूसी में अनुवादित किया गया था। बेशक, इसमें जिन उत्पादन समस्याओं पर विचार किया गया था, वे आज भी प्रासंगिक हैं। लेकिन आज के पाठक के लिए प्रस्तुति का रूप "भारी" है।

दूसरे, पुस्तक में गणितीय आँकड़ों के कई संदर्भ हैं। यदि आप गणित के बिल्कुल अनुकूल नहीं हैं, तो आप इन सभी फैलाव, सिग्मा, सीमा आदि से ऊब जाएंगे। और उनके बिना यह पूरी तरह से समझ से बाहर होगा।

तीसरा, पुस्तक लेखक के अनुभव से बड़ी संख्या में उदाहरण हैं। विभिन्न उद्यमों से त्रुटियों के उदाहरण। न सिर्फ अलग, बल्कि बहुत, बहुत अलग। मेरा हमेशा से मानना ​​रहा है कि कई व्यावसायिक पुस्तकों का दोष बहुत अधिक सिद्धांत और बहुत कम उदाहरण है। लेकिन यह पता चला कि विपरीत भी सच है।

एक बार फिर मैं स्पष्ट करना चाहूंगा - पुस्तक अच्छालेकिन बहुत भारी।

यदि मैं संक्षेप में मुख्य विचारों को व्यक्त करने का प्रयास करता हूं, तो मुझे लगता है कि निम्नलिखित निकलेगा:

1. गुणवत्ता के बारे में एक किताब।इसमें बार-बार सिद्ध किया गया मुख्य विचार यह है कि गुणवत्ता में सुधार से उत्पादकता में वृद्धि होती है। यदि आप केवल इस पर विश्वास करने के इच्छुक हैं, तो आपको इन सभी प्रमाणों को पढ़ने में समय बर्बाद करने की आवश्यकता नहीं है। लेकिन मूल रूप से आदेश यह है - गुणवत्ता जितनी अधिक होगी, त्रुटियों को ठीक करने की लागत उतनी ही कम होगी। शायद अगर आप इस बात पर विचार करते हैं कि अगर आपने इसे पहली बार सही नहीं किया तो इसकी वास्तव में आपको क्या कीमत चुकानी पड़ेगी, आप तुरंत सब कुछ समझ जाएंगे।

2. गुणवत्ता उत्पादन चक्र के अंत में नहीं, बल्कि शुरुआत से ही हासिल की जानी चाहिए।परीक्षण, नियंत्रण, माप, नमूनाकरण - अपने आप में गुणवत्ता में सुधार नहीं लाते हैं। वे केवल सांख्यिकीय विश्लेषण के लिए डेटा प्रदान करते हैं, जो सामान्य कारणों को विशिष्ट कारणों से अलग करने में मदद करता है। इस डेटा का उपयोग करते हुए, आउटगोइंग उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार के लिए प्रक्रिया को स्वयं या उन स्थितियों को सही करने के लिए अपने प्रयासों को निर्देशित करना आवश्यक है। गुणवत्ता होनी चाहिए "उत्पाद में एम्बेडेड".

3. विवाह के सामान्य और विशेष कारणों में अंतर करना चाहिए।उन्हें केवल सांख्यिकीय विश्लेषण विधियों द्वारा अलग किया जा सकता है। विवाह के सामान्य कारण प्रणाली के कारण होने वाले कारण हैं और स्वयं को स्थिर रूप से प्रकट करते हैं। विशेष कारण - विशेष, एपिसोडिक परिस्थितियों के कारण होने वाले कारण। उदाहरण: एक कार्यकर्ता अखरोट को तेज करता है । नट का व्यास 1 मिमी के प्रसार के साथ "तैरता है"। यदि प्रसार स्थिर है ( "सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित स्थिति में है"), तो इसके लिए कार्यकर्ता को दोष देने का प्रयास करना व्यर्थ है। इसका मतलब है कि सिस्टम ही (मशीन, रिक्त स्थान, काम करने की स्थिति, कार्यकर्ता प्रशिक्षण प्रणाली) ऐसी गुणवत्ता उत्पन्न करता है। किसी कार्यकर्ता को इसके लिए प्रेरित करने का कोई मतलब नहीं है अच्छी गुणवत्ता. यदि परिणाम स्थिर है, तो सबसे अधिक संभावना है कि वह इसे सुधारने में सक्षम नहीं होगा। ये सामान्य कारण हैं। हमें सिस्टम को बदलने की जरूरत है। मशीन सेट करें, ब्लैंक्स के सप्लायर को बदलें, आदि। लेकिन अगर विचलन, 2 मिमी कहते हैं, छिटपुट रूप से होता है और "सांख्यिकीय अपेक्षा से परे जाएं", तो ये सबसे अधिक संभावना वाले विशेष कारण हैं, और यहां वे स्वयं श्रमिकों से जुड़े हो सकते हैं (वह नशे में बाहर गया, अपनी सास को दफन कर दिया, उसकी दृष्टि खराब हो गई)। जब सामान्य और विशेष कारण भ्रमित होते हैं, तो परिणाम नकारात्मक होता है।

4. प्रबंधन हर चीज के लिए जिम्मेदार है।जैसा कि पैराग्राफ 3 से पहले ही स्पष्ट हो जाना चाहिए, अधिकांश विवाहों के लिए व्यवस्था को दोष देना है। प्रबंधक सिस्टम चलाते हैं। इसलिए, गुणवत्ता के लिए केवल प्रबंधन को जिम्मेदार होना चाहिए, जो केवल सिस्टम को प्रभावित करने में सक्षम है (मशीन या आपूर्तिकर्ता, या पूरी तकनीकी प्रक्रिया को सामान्य रूप से बदलें)। प्रबंधन को समस्या क्षेत्रों को खोजने और उन्हें ठीक करने के लिए परीक्षण के परिणामों का उपयोग करना चाहिए। और न केवल दोषपूर्ण भागों को बाहर निकालने और "दोषी" कलाकारों को दंडित करने के लिए।

5. गुणवत्ता सुधार एक सतत और स्थायी प्रक्रिया है। 1950 के बाद से, जापान एक महान औद्योगिक शक्ति में बदलना शुरू हुआ, ठीक डेमिंग के काम पर निर्भर था। उन्होंने न केवल निर्दिष्ट सहिष्णुता के लिए गुणवत्ता में सुधार करने के लिए, बल्कि गुणवत्ता में लगातार सुधार करने के लिए खुद को एक राष्ट्रीय लक्ष्य निर्धारित किया। हमेशा से रहा है। अखरोट का व्यास केवल 0.001 मिमी से विचलित होने लगा? उत्कृष्ट। हम यह सोचना जारी रखते हैं कि और भी बेहतर कैसे किया जाए। (यद्यपि यहां, निश्चित रूप से, यह गोल्डरैट के सिद्धांतों को याद रखने और अपने प्रयासों को मुख्य रूप से सबसे बड़ी सीमा के लिए निर्देशित करने के लायक है)

6. कर्मचारियों के लिए मात्रात्मक लक्ष्य निर्धारित न करें।यदि कर्मचारी योजना को पूरा करने के लिए प्रेरित होता है, तो वह इसे "किसी भी कीमत पर" करेगा। योजना कार्यकर्ता को अनुमति नहीं देती है "अपने काम पर गर्व". इस तरह की प्रेरणा के बजाय, आपको सिस्टम में ही सुधार करने की आवश्यकता है ताकि यह आपको आवश्यक मात्रा में उत्पादन करने की अनुमति दे। और कर्मचारी को गुणवत्ता के लिए प्रेरित किया जाना चाहिए। अपने काम पर गर्व करने के लिए।

क्या व्यावहारिक निष्कर्ष निकाले जा सकते हैं?

सॉफ्टवेयर डेवलपर्स के लिए: कम बग रखने के लिए, अधिक परीक्षकों को नियुक्त न करें। हमें प्रॉब्लम स्टेटमेंट और डायरेक्टर और डेवलपर के बीच बातचीत पर काम करने की जरूरत है। ट्रेन प्रोग्रामर।

रेस्टोरेंट वालों के लिए: मेहमानों को खुश करने के लिए आपको दस्ताने की तरह वेटर्स और शेफ को बदलने की जरूरत नहीं है। हमें उन्हें प्रशिक्षित करना होगा। जांच करें कि उन्हें अच्छी तरह से काम करने से क्या रोकता है और इसे ठीक करें। टूटा चूल्हा? हैंगिंग टर्मिनल? सड़े हुए खाद्य पदार्थ? यही बात आपूर्तिकर्ताओं पर भी लागू होती है। डेमिंग की सिफारिश है कि आपूर्तिकर्ताओं की संख्या को यथासंभव कम किया जाए और उनके साथ निर्माण किया जाए लंबे समय तक संबंध. गुणवत्ता वाले उत्पादों और समय पर डिलीवरी के अनुबंध की शर्तों के साथ उन्हें प्रेरित करें। उन्हें भी धैर्यपूर्वक सिखाएं।

सामान्य तौर पर, अंतिम विचार यह है - यदि आप अपने उद्यम को एक महाशक्ति में बदलना चाहते हैं - गुणवत्ता पर काम करें!

अब मैं सोचूंगा कि लेखा प्रणाली में इन सिद्धांतों का क्या व्यावहारिक अनुप्रयोग पाया जा सकता है ...

तुमने क्या किया?

उन्होंने जापानियों को काम के ऐसे तरीके सिखाए जो उनके उद्योग को आज इसका सबसे अच्छा उदाहरण बनाते हैं। द्वितीय विश्व युद्ध के बाद पूरे जापान को उठाया।

हालांकि, जापान की सफलता को कोई नहीं दोहरा सका है। यहां तक ​​कि अमेरिकी भी नहीं कर सके। यह सब जापानियों की विशेष मानसिकता के बारे में है:

महान प्रबंधन सलाहकार अपनी पुस्तक में वास्तव में किसकी आलोचना कर रहे हैं?

पुस्तक के उद्धरणों का विश्लेषण:
अमेरिका में, यह व्यापक रूप से माना जाता है कि गुणवत्ता और मात्रा असंगत हैं, आप एक ही समय में दोनों का चयन नहीं कर सकते। प्रश्न का स्पष्ट उत्तर "गुणवत्ता बढ़ने पर उत्पादकता क्यों बढ़ती है?" मेरे साथ मिलने पर मुझे 22 औद्योगिक श्रमिकों से प्राप्त हुआ "कम पुनर्विक्रय। और कम अपव्यय।"

- ग्राहकों को खोए बिना हम गुणवत्ता को कितना कम कर सकते हैं?
- यह सवाल समस्या की गलतफहमी की पराकाष्ठा है। जापानी संख्या को देखे बिना गुणवत्ता में सुधार की राह पर हैं। इसलिए वे उत्पादकता बढ़ाते हैं, लागत कम करते हैं और बाजारों को जीतते हैं।

जापानी बेवकूफ नहीं हैं, लेकिन अमेरिकी बेवकूफ भी नहीं हैं, ला-ला नहीं। अमेरिकी फिर से अत्यधिक प्रसंस्करण, अतिरिक्त संचालन के बारे में पूछता है। अमेरिकी जानता है कि व्यवस्था में सुधार करना भी मुफ्त की खुशी नहीं है, और भी बहुत कुछ ऊंची चोटीहम चढ़ने की कोशिश करते हैं, हर अगला कदम उतना ही महंगा।

चीनियों से पूछिए, जिन्होंने पहले ही विश्व उत्पादन के बड़े हिस्से पर कब्जा कर लिया है। क्या वे गुणवत्ता में सुधार करके बाजार जीतते हैं? हाहा! नहीं! अधिक:

जापानी संख्या की परवाह किए बिना गुणवत्ता में सुधार करते हैं। ठीक है, एक प्रति उदाहरण है। एक कंपनी ने अपने नियमित ग्राहक के लिए धातु का उत्पादन किया। धातु में एक निश्चित मात्रा में शुद्धिकरण होता था, यानी इसमें हमेशा कुछ अशुद्धियाँ होती थीं, जिनसे पूरी तरह से छुटकारा पाना मुश्किल होता है। सामान्य तौर पर, सब कुछ उपभोक्ता के अनुकूल होता है, लेकिन निर्माता ने अशुद्धियों से धातु शुद्धिकरण की डिग्री को और बढ़ाकर गुणवत्ता में सुधार करने का निर्णय लिया। इससे कीमतों में मामूली बढ़ोतरी हुई है। उपभोक्ता हैरान था कि धातु अचानक पहले से अलग क्यों हो गई। प्रौद्योगिकी के अनुसार, उन्हें ठीक उसी की आवश्यकता थी जिसे उन्होंने खरीदा था, उस स्तर के प्रदूषण के साथ। इसलिए उन्होंने इसे स्वयं पिघलाया और इसमें मिलावट की। यह कोई आविष्कार नहीं है।

और ऐसे कई उदाहरण हो सकते हैं। गुणवत्ता "neglyadya" में सुधार करने की आवश्यकता नहीं है। इसे बुद्धिमानी से उठाना आवश्यक है, जिसमें अमेरिकी रुचि रखते थे।
और इससे भी अधिक, यह 8 घातक पापों में से एक के साथ मेल खाता है - "ज्यादा प्रॉसेसिंग". यह उत्पाद में ग्राहक की जरूरत से अधिक मूल्य और गुणवत्ता जोड़ने का एक प्रयास है, ग्राहक जितना भुगतान करने को तैयार है।

जापान में विनिर्माण श्रमिकों को हमेशा से पता है कि उपभोक्ता को दिखाई देने वाले दोष और गलतियां बाजार को नुकसान पहुंचाती हैं और उन्हें अपनी नौकरी से हाथ धोना पड़ सकता है।

रूसी संघ में, मैंने श्रमिकों को इस तरह बात करते नहीं देखा। सामान्य तौर पर, कोई किताब नहीं जापानी उत्पादनप्रेरणा की समस्याओं के बारे में एक भी पंक्ति नहीं है। ऐसा लगता है कि ऐसी कोई समस्या नहीं है। उन्हें श्रद्धांजलि अर्पित करने की आवश्यकता है, यदि केवल इसलिए कि उनके पास देश में कोई प्राकृतिक संसाधन नहीं थे।

एक 200% ओटीसी चेक 100% चेक की तुलना में कम विश्वसनीय होता है, क्योंकि प्रत्येक नियंत्रक दूसरे नियंत्रक की आशा करता है, और बिना देखे संकेत करता है। साझा जिम्मेदारी का मतलब है कि कोई भी जिम्मेदार नहीं है।

वह पक्का है।

डेमिंग के 14 प्रमुख सिद्धांत

मैं प्रबंधन की अमेरिकी शैली के लिए अधिक हूं। यह 100% तार्किक है। जापानी शैली हमेशा तर्क के लिए खुद को उधार नहीं देती है, और कभी-कभी दुश्मनों के लिए विशेष रूप से लिखी गई बुरी सलाह की तरह लगती है। लेकिन वास्तव में, ये युक्तियाँ तभी हानिकारक लगती हैं जब वे अमेरिकी प्रबंधन में टुकड़ों में समाहित हों। तो ठीक। वे अन्य सिद्धांतों के साथ-साथ केवल प्रबंधन की जापानी शैली में जैविक दिखते हैं।

1. एक लक्ष्य निर्धारित करें और निरंतर उत्पाद और सेवा सुधार के अपने घोषित लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए निरंतर दृढ़ रहें और लंबी अवधि के लक्ष्यों और जरूरतों को पूरा करने के लिए संसाधनों का आवंटन करें, न कि केवल अल्पकालिक लाभप्रदता, प्रतिस्पर्धात्मकता हासिल करने के लिए, व्यवसाय को बनाए रखने और लोगों को नियोजित रखने के लिए .

इसके विपरीत ऐसा दिखता है:

2. नया दर्शन: एक नए दर्शन को गले लगाओ। हम जापान में शुरू हुए एक नए आर्थिक युग में हैं। हम अब सामान्य स्तर की देरी, त्रुटियों, सामग्रियों में दोषों, कारीगरी में दोषों के साथ नहीं रह सकते हैं। अर्थव्यवस्था की निरंतर गिरावट को रोकने के लिए प्रबंधन की पश्चिमी शैली के परिवर्तन की आवश्यकता है।

3. : मुख्य रूप से उत्पादों में गुणवत्ता का निर्माण करके, गुणवत्ता प्राप्त करने के तरीके के रूप में बड़े पैमाने पर परीक्षण और निरीक्षण की आवश्यकता को समाप्त करें। उत्पादन और क्रय कार्यों के दौरान "अंतर्निहित" गुणवत्ता के सांख्यिकीय साक्ष्य की मांग करें।

4. इसके बजाय कीमत के साथ-साथ उसकी गुणवत्ता के गंभीर सबूत मांगें। जो लोग सांख्यिकीय रूप से इसकी गुणवत्ता की पुष्टि नहीं कर सकते थे, उनकी सेवाओं को समाप्त करके उसी उत्पाद के आपूर्तिकर्ताओं की संख्या कम करें। पारस्परिक वफादारी और विश्वास के दीर्घकालिक संबंध स्थापित करने के आधार पर, केवल एक निर्माता से दिए गए घटक की सभी आपूर्ति प्राप्त करने का प्रयास करें। इस मामले में लक्ष्य कुल लागत को कम करना है, न कि केवल प्रारंभिक लागत।

5. नियोजन, उत्पादन और सेवाओं के वितरण की सभी प्रक्रियाओं में निरंतर, आज और हमेशा सुधार करें। कंपनी में सभी गतिविधियों और कार्यों को बेहतर बनाने, गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार करने और इस प्रकार लगातार लागत कम करने के लिए लगातार समस्याओं की तलाश करें। विकास और डिजाइन, घटकों और सामग्रियों की आपूर्ति, उपकरण संचालन के रखरखाव और सुधार, प्रबंधन और संगठन के तरीकों, कर्मियों के प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण सहित प्रणाली में निरंतर सुधार, प्रबंधन की पहली जिम्मेदारी है।

6. उनमें से प्रत्येक के अवसरों का बेहतर उपयोग करने के लिए, प्रबंधकों और प्रबंधकों सहित सभी कर्मचारियों के लिए प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण के आधुनिक तरीकों को व्यवहार में लाएं। सामग्री, विधियों, उत्पाद डिजाइन, उपकरण, प्रौद्योगिकी, कार्यों और रखरखाव के तरीकों में बदलाव के साथ नए कौशल और क्षमताओं की आवश्यकता होती है।

7. लोगों को अपना सर्वश्रेष्ठ काम करने में मदद करने के तरीके के रूप में नेतृत्व को समझें और उसका अभ्यास करें। सभी स्तरों पर प्रबंधकों को संख्या के लिए नहीं बल्कि गुणवत्ता के लिए जिम्मेदार होना चाहिए। गुणवत्ता में सुधार से स्वचालित रूप से उत्पादकता में वृद्धि होती है। पर्यवेक्षकों और प्रबंधकों को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि दोष, दोषपूर्ण या खराब उपकरण, खराब उपकरण, अस्पष्ट कार्य निर्देश और गुणवत्ता के लिए हानिकारक अन्य कारकों की रिपोर्ट प्राप्त होने पर तत्काल कार्रवाई की जाए।

8. प्रभावी दो-तरफा संचार को प्रोत्साहित करें और संगठन के भीतर भय, भय और शत्रुता को जड़ से खत्म करने के लिए अन्य साधनों का उपयोग करें ताकि हर कोई कंपनी की भलाई के लिए अधिक कुशलतापूर्वक और उत्पादक रूप से काम कर सके। कोई भी कर्मचारी जो अपने वरिष्ठ से डरता है, उसके साथ ठीक से सहयोग नहीं कर सकता। ऐसी परिस्थितियों में जिस सबसे अच्छी चीज की उम्मीद की जा सकती है, वह है नाराजगी भरी विनम्रता, जो वास्तव में ऐसा नेता चाहता है। हालाँकि, इस स्थिति से कभी भी अच्छे परिणाम नहीं निकलेंगे। सच्चा सहयोग अलग-अलग व्यक्तिगत प्रयासों से कहीं अधिक पूरा करता है। लेकिन अगर आपसी विश्वास, विश्वास और सम्मान की खेती नहीं की जाती है तो यह बातचीत अच्छी नहीं हो सकती है। जो लोग डर के मारे काम करते हैं, वे उन लोगों की नज़रों से ओझल होने की कोशिश करते हैं जिनसे वे डरते हैं। और आप उन लोगों से संभावित अवसरों के अनुरूप वापसी की उम्मीद कैसे कर सकते हैं जिनकी मुख्य इच्छा केवल ध्यान नहीं देना है?

यह स्पष्ट है कि किसी व्यक्ति को कभी भी कर्मचारियों की प्रेरणा का सामना नहीं करना पड़ा है। ऐसा लगता है कि जापान में ये समस्याएं बिल्कुल नहीं हैं। रूसी संघ में, नियोक्ता कर्मचारियों को अच्छे जीवन से नहीं डराने की कोशिश करता है, लेकिन क्योंकि अक्सर उन्हें काम पर लाने का यही एकमात्र तरीका होता है। नहीं, गंभीरता से, आप इस सिद्धांत को कैसे लागू करने जा रहे हैं? बताएं कि अराजकता और अराजकता क्यों नहीं पैदा होगी?

ठीक है, इसे देखें:

वे अनुवाद में चिल्लाते हैं जैसे "मैं यह करूँगा, और आज !!!"

वे ऐसा करने के लिए तैयार हैं। इसलिए, मैं विश्वास कर सकता हूं कि उन्हें डर से अतिरिक्त रूप से प्रेरित होने की जरूरत नहीं है।

और आप इन लोगों को उसी तरह चिल्लाते हैं (या काम का इलाज करते हैं):

फिर से। यह एक प्रबंधन पुस्तक नहीं है। यह जापानी प्रबंधन पर एक किताब है। यहां तक ​​कि अमेरिकी भी उस तरह काम नहीं करना चाहते थे. ठीक है, यहाँ पर उदाहरण के लिए, ऐसा नहीं है। यह सब डर और हिंसा के बारे में है। तो क्या? उसके पास अंतरिक्ष में उड़ने वाले रॉकेट हैं!

डर की असली ताकत देखना चाहते हैं? वहाँ है वो:

यह लेख इस तथ्य के बारे में है कि यूएसएसआर प्रमुख पूंजीवादी देशों की तुलना में आर्थिक रूप से तेजी से विकसित हुआ। लेख में प्रस्तुत अधिकांश डेटा पश्चिमी वैज्ञानिकों, सीआईए, आईएमएफ, यूएन और विश्व बैंक के सांख्यिकीय अध्ययनों में इंगित किया गया था।तस्वीर में दिखाया गया ग्राफ 1885-2006 के लिए यूएसएसआर, रूसी संघ और यूएसए प्रति व्यक्ति जीडीपी के अनुपात को दर्शाता है। ग्राफ इलारियोनोव ए.एन. द्वारा संकलित किया गया था।

एडवर्ड्स डेमिंग. संकट से बाहर: लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान

आज मैं अपनी पसंदीदा पुस्तकों में से एक का परिचय देना चाहता हूं: एडवर्ड्स डेमिंग। संकट से बाहर का रास्ता: लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान। - एम .: अल्पना प्रकाशक, 2011. - 424 पी। वैसे, किताब में शामिल हैसभी समय की 100 सर्वश्रेष्ठ व्यावसायिक पुस्तकें(जैक कोवर्ट और टोड सैटरस्टेन के अनुसार)।

इस किताब के बारे में इतना बढ़िया क्या है? मेरी राय में, यह एक शक्तिशाली सैद्धांतिक और, कुछ हद तक, हमारे संगठनों के प्रबंधन के सवाल पर प्रबंधकों के अभ्यास के लिए व्यावहारिक आधार प्रदान करता है, यह किस मूलभूत सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए। डेमिंग के प्रबंधन के चौदह सिद्धांतों के आसपास कई भाले टूट गए हैं, जो कि, मेरी राय में, हठधर्मिता से संपर्क नहीं किया जाना चाहिए। यदि आप "मुंह पर झाग के साथ" इन सिद्धांतों का बचाव करते हैं, तो डेमिंग के अनुयायी किसी भी अन्य हठधर्मिता से बेहतर कैसे होंगे!? समय बीत जाता है, और हठधर्मिता (सिद्धांत) अडिग नहीं रह सकते। उसी समय, डेमिंग के शिक्षण के अगले दो स्तंभ - परिचालन परिभाषाएँ और परिवर्तनशीलता की समझ - सदियों तक जीवित रहेंगे!

इसलिए…

विज्ञान संपादकों द्वारा प्राक्कथन

जब व्यापार और सामाजिक कार्यों पर लागू किया जाता है, तो प्रमुख अवधारणाओं की परिचालन परिभाषाएं बड़े आर्थिक नुकसान को रोकने और जोखिमों को कम करने में मदद करती हैं। लोगों की आपसी समझ और संयुक्त संज्ञानात्मक गतिविधि को प्राप्त करने के लिए परिचालन परिभाषाएँ बहुत महत्वपूर्ण हैं। … उन कारणों को समझने की कोशिश करते हुए कि क्यों दुनिया भर के प्रबंधक एक आदिम रूप से सरलीकृत ("रिफ्लेक्सिव"), प्रबंधन की टकराव शैली की रूढ़िवादिता को पुन: पेश करते हैं, डेमिंग इस निष्कर्ष पर पहुंचे कि समस्या की जड़ के बारे में आवश्यक ज्ञान की कमी है सामाजिक-आर्थिक प्रणालियों की प्रभावशीलता के गठन के पैटर्न।

आँख बंद करके एक निश्चित सिद्धांत का पालन करना, नकल करना सफल तरीकाकार्रवाई संभावित रूप से खतरा पैदा करती है। ऐसी प्रणालियों में सफल प्रबंधन की गारंटी तभी दी जाती है जब उनके कार्यों में प्रबंधन के विषयों को "दुनिया के मॉडल" के निरंतर विकास द्वारा निर्देशित किया जाता है। प्रबंधन के लिए दुनिया का ऐसा मॉडल पेश करना संभव है अलग - अलग रूप. ऐतिहासिक रूप से, डेमिंग के प्रसिद्ध 14 बिंदु - अमेरिकी निर्माताओं के लिए कार्रवाई का कार्यक्रम - ऐसा पहला रूप बन गया। बाद के वर्षों में, डॉ. डेमिंग ने संगठनात्मक "दुनिया के मॉडल" का एक नया, और भी अधिक सामान्य संस्करण बनाया - गहन ज्ञान की एक प्रणाली - वैज्ञानिक अवधारणाएं और सिद्धांत जिन्हें सशर्त रूप से चार मुख्य क्षेत्रों में बांटा गया है: सिस्टम गुणों को समझना संगठनों का, परिवर्तनशीलता (परिवर्तनशीलता ए) प्रक्रियाओं, वस्तुओं और पर्यावरण की स्थितियों में इष्टतम प्रबंधन विधियों का सिद्धांत; ज्ञान के सिद्धांत के तत्व; व्यक्तिगत और समूह मनोविज्ञान के बारे में ज्ञान के आधार।

दिवालियापन को आमतौर पर एक नई व्यावसायिक परियोजना शुरू करने की उच्च लागत, अत्यधिक लागत, अतिरिक्त इन्वेंट्री के अवमूल्यन, प्रतिस्पर्धा - कुछ भी लेकिन वास्तविक कारण के रूप में उद्धृत किया जाता है - सरल और स्पष्ट - खराब प्रबंधन।

अध्याय 1।श्रृंखला प्रतिक्रिया: गुणवत्ता, उत्पादकता, लागत में कमी, बाजार में प्रवेश

इस अध्याय का उद्देश्य एक औद्योगिक उद्यम में समस्याओं की एक स्थिर प्रणाली की उपस्थिति को इंगित करना है और यह स्पष्ट करना है कि क्यों, जब प्रणाली स्थिर होती है, गुणवत्ता में सुधार के लिए प्रबंधन जिम्मेदार होता है। …आम धारणा यह है कि गुणवत्ता और मात्रा असंगत हैं - आपके पास एक ही समय में दोनों नहीं हो सकते। जो लोग यह दावा करते हैं वे नहीं जानते कि गुणवत्ता क्या है और इसे कैसे प्राप्त किया जाए।

प्रश्न का स्पष्ट और सम्मोहक उत्तर, "गुणवत्ता बढ़ने पर उत्पादकता क्यों बढ़ती है?" (चित्र एक):

· कम पुनर्विक्रय।

· ज्यादा नुकसान नहीं।

चावल। 1. बेहतर गुणवत्ता उच्च उत्पादकता की ओर ले जाती है

एक उत्पादन कार्यकर्ता के लिए गुणवत्ता, सबसे पहले, काम से संतुष्टि पाने का, अपने कौशल पर गर्व करने का एक अवसर है। गुणवत्ता में सुधार करके, हम व्यर्थ मानव-घंटे और कम उपयोग किए गए मशीन समय को बेहतर उत्पादों और बेहतर सेवाओं में बदल देते हैं।

जब हम गुणवत्ता में सुधार करते हैं तो क्या होता है? बेहतर गुणवत्ता की पृष्ठभूमि में उत्पादकता में वृद्धि का एक उदाहरण:

अनुक्रमणिका	सुधार से पहले (11% दोषपूर्ण उत्पाद)	सुधार के बाद (5% दोषपूर्ण उत्पाद)
सामान्य लागत
गुणवत्ता वाले उत्पादों के उत्पादन की लागत
दोषपूर्ण उत्पादों के निर्माण की लागत

प्रबंधन क्या कर सकता था? प्रबंधक और दो फोरमैन ने एक ही कसौटी पर काम किया और काम पर लग गए। सात सप्ताह के परीक्षण और त्रुटि के बाद, उन्होंने परिचालन परिभाषाएँ विकसित कीं, स्वीकार्य और अस्वीकार्य उत्पादों के नमूने तैयार किए और उन्हें सार्वजनिक प्रदर्शन पर रखा। यह प्रणाली को बदलने से जुड़े उत्पादकता लाभ का एक उदाहरण है, अर्थात्, प्रबंधन द्वारा विकसित परिभाषाओं को परिष्कृत करके प्रक्रिया को जटिल बनाने के बजाय इसे करना आसान बनाने के लिए (चित्र 2)। अगला कदम 5% दोषों से छुटकारा पाना है।

चावल। 2. किस कार्य को स्वीकार्य माना जाता है, इसकी परिचालन परिभाषा की शुरुआत के बाद दोष दर को कम करना

अगर मैं एक बैंकर होता, तो मैं तब तक नए उपकरणों के लिए पैसा उधार नहीं देता जब तक कि ऋण के लिए आवेदन करने वाली कंपनी सांख्यिकीय साक्ष्य प्रदान नहीं करती कि वह मौजूदा उपकरणों की क्षमता का पूरी तरह से दोहन कर रही है ...

अध्याय 2

लॉयड नेल्सन (नाशुआ कॉर्पोरेशन में सांख्यिकीय तरीकों के निदेशक) से मार्गदर्शक प्रश्न और टिप्पणियां:

1. प्रबंधन की केंद्रीय समस्या परिवर्तनशीलता के अर्थ की समझ की कमी और इसमें शामिल जानकारी को निकालने में असमर्थता है।

2. यदि आप तार्किक सुधार योजना पर भरोसा किए बिना अगले साल उत्पादकता या बिक्री या गुणवत्ता या जो कुछ भी (कहते हैं) 5% सुधार सकते हैं, तो आपने इसे पिछले साल क्यों नहीं किया?

3. अधिकांश महत्वपूर्ण कारक, एक नियम के रूप में, किसी भी संगठन को प्रबंधित करने के लिए आवश्यक, अज्ञात और मात्रात्मक रूप से अनिश्चित हैं।

4. सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में, किसी भी दोष की उपस्थिति की प्रतिक्रिया अप्रभावी होगी और नई कठिनाइयाँ पैदा करेगी। क्या करने की जरूरत है परिवर्तनशीलता को कम करके या माध्य को बदलकर या दोनों करके प्रक्रिया में सुधार करना है। उत्पादन प्रक्रिया की शुरुआत से ही उत्पाद गुणों के स्रोतों का अध्ययन सुधार के लिए एक शक्तिशाली लीवर प्रदान करता है।

"...और अगर खुद नहीं आ सकते तो किसी को मत भेजो"

ये विलियम कोनवे (नाशुआ निगम के अध्यक्ष और सीईओ) द्वारा लिखे गए एक पत्र के शब्द हैं जो नाशुआ निगम का दौरा करने के लिए निमंत्रण भेजने के अनुरोध के जवाब में एक उपाध्यक्ष को लिखे गए हैं। इस मुहावरे के साथ मिस्टर कॉनवे ने कहा कि अगर इस व्यक्ति के पास अपना काम करने का समय नहीं है तो वह उसके लिए कुछ नहीं कर सकता।

प्रबंधन के लिए 14 अंक

1. उद्देश्य की एक निरंतरता प्राप्त करें - प्रतिस्पर्धात्मकता प्राप्त करने, व्यवसाय को बचाने और रोजगार सृजित करने के लिए उत्पादों और सेवाओं में निरंतर सुधार।

2. एक नया दर्शन अपनाएं। हम एक नए आर्थिक युग में हैं। पश्चिमी प्रबंधन को चुनौती स्वीकार करनी चाहिए और बदलाव का अगुवा बनकर अपनी जिम्मेदारी का एहसास करना चाहिए।

3. गुणवत्ता नियंत्रण पर निर्भरता समाप्त करें। पहले उत्पादों में गुणवत्ता का निर्माण करके बड़े पैमाने पर निरीक्षण की आवश्यकता को समाप्त करें। गुणवत्ता परीक्षण द्वारा नहीं, बल्कि निर्माण प्रक्रिया में सुधार करके बनाई जाती है।

4. अकेले कीमत के आधार पर आपूर्तिकर्ताओं को पहचानने और चुनने की प्रथा को समाप्त करें। इसके बजाय, समग्र लागत कम करें। वफादारी और विश्वास के दीर्घकालिक संबंध के आधार पर प्रत्येक प्रकार की आपूर्ति के लिए एक ही आपूर्तिकर्ता खोजने का प्रयास करें।

5. गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार के लिए उत्पादन और सेवा प्रणाली में लगातार और लगातार सुधार करें, और इस प्रकार लागत को लगातार कम करें। आग बुझाने का मतलब प्रक्रिया में सुधार करना नहीं है। नियंत्रण चार्ट की सीमाओं से परे जाने वाले बिंदुओं द्वारा निर्धारित भिन्नता के विशेष कारणों की पहचान और उन्मूलन भी सुधार नहीं है। यह बस उस प्रक्रिया को वापस कर रहा है जहां इसे शुरू से ही होना चाहिए था।

6. ऑन-द-जॉब प्रशिक्षण दर्ज करें।

7. नेतृत्व स्थापित करें। मैनेजमेंट का काम ओवरसाइट नहीं, बल्कि लीडरशिप है। प्रबंधकों का लक्ष्य लोगों की मदद करना, मशीनों और जुड़नार में सुधार करना होना चाहिए ताकि वे बेहतर काम कर सकें। प्रबंधकों और उत्पादन श्रमिकों दोनों के संबंध में प्रबंधन के तरीकों पर पुनर्विचार करना आवश्यक है।

8. डर को दूर करें ताकि हर कोई कंपनी के लिए अधिक प्रभावी ढंग से काम कर सके।

9. विभागों के बीच की बाधाओं को तोड़ना। उत्पादों और सेवाओं के उत्पादन और संचालन में संभावित समस्याओं का अनुमान लगाने के लिए अनुसंधान, डिजाइन, बिक्री और निर्माण विभागों को एक टीम के रूप में काम करना चाहिए।

10. "शून्य दोष" और जाने की मांग करने वाले कार्यकर्ताओं के नारे, नारों और लक्ष्य निर्धारण को अस्वीकार करें नया स्तरप्रदर्शन। इस तरह की अपीलें केवल शत्रुता पैदा करती हैं, क्योंकि ज्यादातर मामलों में कम गुणवत्ता और उत्पादकता प्रणाली की अंतरात्मा पर होती है और इसलिए, श्रमिकों के अधीन नहीं होती है। प्रबंधन, ज़ाहिर है, उच्च उत्पादकता और कम दोषपूर्ण उत्पादों को देखना चाहता है। उनका तरीका कार्यकर्ताओं को बेहतर काम करने का आह्वान करना है। पोस्टर गलत लोगों को संबोधित है।

11. क) दुकान में श्रमिकों के लिए मात्रात्मक मानदंडों और कार्यों को समाप्त करें। उन्हें नेतृत्व से बदलें।

6) लक्ष्यों द्वारा प्रबंधन को खत्म करें। संख्याओं और मात्रात्मक परिणामों द्वारा प्रबंध करना बंद करें। इसे नेतृत्व से बदलें। प्रबंधन करने के लिए, आपको एक नेता होने की आवश्यकता है। एक होने के लिए, आपको उस काम को समझना चाहिए जिसके लिए आप और आपके लोग जिम्मेदार हैं। उपभोक्ता कौन है (अगला चरण) और हम उनकी सर्वोत्तम सेवा कैसे कर सकते हैं? नौसिखिए प्रबंधक को एक नेता बनना सीखना चाहिए और सुधार के स्रोतों का प्रबंधन करना चाहिए। उन्हें अपने कर्मचारियों से सीखना होगा कि वे क्या करते हैं, साथ ही बहुत सी नई चीजें भी। हालांकि, कटौती करना, आवश्यक ज्ञान को बचाना और गुणवत्ता, विफलताओं, दोषपूर्ण दरों, इन्वेंट्री, बिक्री और लोगों पर रिपोर्ट के साथ आउटपुट को प्रबंधित करने के लिए प्रक्रिया के अंत पर ध्यान केंद्रित करना बहुत आसान है। हालाँकि, किसी प्रक्रिया या गतिविधि को बेहतर बनाने के लिए आउटपुट पर ध्यान केंद्रित करना एक प्रभावी तरीका नहीं है।

12. क) उन बाधाओं को तोड़ें जो नियमित कर्मचारियों को उनकी कारीगरी पर गर्व करने के अधिकार से वंचित करती हैं। अनुपस्थिति ज्यादातर प्रबंधन की अंतरात्मा पर टिकी होती है। जब लोगों को लगता है कि काम पर उनकी जरूरत है, तो वे वहां जाते हैं। परास्नातक को संख्यात्मक संकेतकों के लिए नहीं, बल्कि गुणवत्ता के लिए जिम्मेदार होना चाहिए।

6) उन बाधाओं को तोड़ें जो प्रबंधकों और इंजीनियरों को उनके शिल्प में उनके गौरव से वंचित करती हैं। इसका मतलब है, अन्य बातों के अलावा, उद्देश्यों द्वारा वार्षिक मूल्यांकन या रेटिंग और प्रबंधन का परित्याग।

13. सीखने और आत्म-सुधार का एक व्यापक कार्यक्रम स्थापित करें।

14. कंपनी में सभी को मूलभूत परिवर्तन पर एक साथ काम करने के लिए तैयार करें। परिवर्तन सभी के लिए एक काम है (चित्र 3)।

चावल। 3. शेवार्ट चक्र (उर्फ डेमिंग चक्र, चक्रपीडीसीए : अधिनियम की जाँच करनी है योजना)

अध्याय 3

A. घातक बीमारियों की सूची

1. उत्पादों और सेवाओं को डिजाइन करने में उद्देश्य की निरंतरता का अभाव जो कंपनी को व्यवसाय में बनाए रखेगा और रोजगार प्रदान करेगा।

2. अल्पकालिक फोकस: अल्पकालिक सोच (जो व्यवसाय को बनाए रखने के लक्ष्य की दृढ़ता के साथ पूरी तरह से असंगत है), शत्रुतापूर्ण अधिग्रहण और बैंकरों और शेयरधारकों के दबाव के डर से प्रेरित है।

3. प्रमाणन और कर्मियों की रैंकिंग। मतगणना दुर्गति का मार्ग है। प्रदर्शन मूल्यांकन के मुख्य परिणामों में से एक अल्पकालिक सोच और अल्पकालिक प्रदर्शन के लिए समर्थन है। एक व्यक्ति के पास कुछ ऐसा होना चाहिए जिसे वह मूल्यांकन के लिए प्रस्तुत कर सके। उसके बॉस को नंबर चाहिए। गिनना आसान है। और सार्थक संकेतकों को विकसित करने की आवश्यकता से गणना मुक्त प्रबंधन।

4. प्रबंधक एक स्थान से दूसरे स्थान पर कूद रहे हैं।

5. प्रबंधन केवल ज्ञात मात्रात्मक मानदंडों पर आधारित है।

वास्तव में, प्रबंधन के लिए आवश्यक सबसे महत्वपूर्ण संख्याएँ अज्ञात हैं और मात्रात्मक नहीं हैं, लेकिन फिर भी सफल प्रबंधन को उन्हें ध्यान में रखना चाहिए। उदाहरण के लिए:

1. यदि आपका ग्राहक खुश है, तो बिक्री में वृद्धि का प्रभाव और निराश ग्राहक का उल्टा प्रभाव।

2. किसी भी पिछले चरण में सफल गुणवत्ता सुधार के साथ प्रक्रिया के सभी चरणों में बेहतर गुणवत्ता और उत्पादकता।

3. कंपनी की गुणवत्ता और उत्पादकता में वृद्धि, जिसमें प्रबंधन स्पष्ट रूप से दर्शाता है कि इसकी नीति कंपनी को बाजार के अनुकूल बनाए रखना है, और ऐसी नीति सभी के प्रति अडिग है।

4. निरंतर प्रक्रिया में सुधार के साथ-साथ उत्पादन मानकों की अस्वीकृति के कारण गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार बेहतर शिक्षाया बेहतर नेतृत्व।

5. चयनित आपूर्तिकर्ता, क्रय विभाग, डिजाइनरों, बिक्री विभाग, और एक ग्राहक कंपनी के प्रतिनिधियों वाली एक टीम के साथ बेहतर गुणवत्ता और उत्पादकता जिसने एक नया घटक विकसित किया है या मौजूदा हिस्से को फिर से डिजाइन किया है।

6. प्रौद्योगिकीविदों, निर्माताओं, विक्रेता और उपभोक्ता कंपनी के प्रतिनिधियों की टीमवर्क के कारण गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार।

7. वार्षिक मूल्यांकन के कारण घाटा।

8. उन बाधाओं के कारण नुकसान जो कर्मचारियों को उनके कौशल पर गर्व करने से रोकते हैं।

9. किसी ट्रकिंग कंपनी में आपको ऐसे नंबर कहाँ मिल सकते हैं जो खाली चलने या अनुचित रखरखाव से नुकसान का संकेत देते हैं?

बी बाधाओं

· तत्काल पुडिंग की आशा है

· यह धारणा कि समस्याओं को हल करके, स्वचालन, जुड़नार और नए उपकरणों को पेश करके, हम उद्योग को बदल देंगे।

· उदाहरण खोज रहे हैं... नकल करना जोखिम भरा है।

· "हमारी समस्याएं अलग हैं"

· शिक्षण संस्थानों में पुराने कार्यक्रम

· उद्योग में सांख्यिकीय विधियों में अपर्याप्त प्रशिक्षण।

· नमूना स्वीकृति नियंत्रण के लिए सैन्य मानक और अन्य तालिकाओं का उपयोग।

· "हमारा गुणवत्ता नियंत्रण विभाग सभी गुणवत्ता की समस्याओं को हल करता है।"

· "हमने गुणवत्ता प्रबंधन लागू किया है।" जो कोई भी "गुणवत्ता नियंत्रण लागू करने" के बारे में बात करता है, दुर्भाग्य से इसके बारे में बहुत कम जानता है कि यह क्या है। गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार, किसी भी कंपनी में प्रभावी होने के लिए, शीर्ष प्रबंधन के नेतृत्व में साल दर साल सीखने का रूप लेना चाहिए।

· "अमानवीय" कंप्यूटर।

· विश्वास है कि आपको केवल प्रवेश में शामिल होने की आवश्यकता है। प्रोग्रामर की भी ऐसी ही समस्या है। काम पूरा होने पर, वह सीखता है कि उसने एक उत्कृष्ट कार्यक्रम लिखा है जो टीआर से मिलता है, लेकिन टीआर ही सही नहीं था। यदि वह केवल इस कार्यक्रम के उद्देश्य को जानता था, तो वह अपूर्ण टीआर के साथ भी इसे उस उद्देश्य के लिए उपयुक्त बना सकता था।

· "शून्य दोष" सिद्धांत की भ्रांति।

· "जो कोई भी हमारी मदद करने के लिए आता है उसे हमारे व्यवसाय की उत्कृष्ट समझ होनी चाहिए।"

गुणवत्ता मंडल कभी भी अपनी भूमिका को फिर से परिभाषित करने और कॉर्पोरेट संस्कृति को नया आकार देने के लिए प्रबंधन की अटूट जिम्मेदारी को प्रतिस्थापित नहीं कर सकता है।

अध्याय 4. कब? कितना लंबा?

पकड़ो? लोग आश्चर्य करते हैं कि अमेरिका को जापान के बराबर आने में कितना समय लगेगा। यह एक प्रासंगिक लेकिन गलत समझा गया प्रश्न है, जो गलतफहमी से पैदा हुआ है। क्या जापानी वापस बैठेंगे और किसी के उनके साथ पकड़ने की प्रतीक्षा करेंगे? आप किसी ऐसे व्यक्ति से कैसे आगे निकल सकते हैं जो लगातार गति पकड़ रहा है? अब हम जानते हैं कि केवल प्रतिस्पर्धियों से बचाव करना ही काफी नहीं है। जो लोग "बिल्डिंग गढ़" के साथ पाने की उम्मीद करते हैं, वे पहले ही हार चुके हैं।

अध्याय 5. प्रबंधकों की सहायता के लिए प्रश्न

इस अध्याय में ऐसे प्रश्न हैं जो प्रबंधन को अपनी जिम्मेदारियों को समझने के लिए कुछ आधार दे सकते हैं।

अध्याय 6. गुणवत्ता और उपभोक्ता

गुणवत्ता को तीन तत्वों की परस्पर क्रिया के परिणाम के रूप में मापा जाना चाहिए (चित्र 4)।

चावल। 4. गुणवत्ता के तीन कोने

अध्याय 7 सेवाओं में गुणवत्ता और उत्पादकता

हमने 14 बिंदुओं और प्रबंधन की बीमारियों के बारे में जो कुछ भी सीखा है, वह विनिर्माण और सेवा संगठनों दोनों पर लागू होता है। इस अध्याय में, हम सेवा उद्योग पर ध्यान केन्द्रित करेंगे। इशिकावा चार्ट (चित्र 5) हमें एक विशिष्ट सेवा कंपनी में दिन-ब-दिन टिके रहने के अपने लक्ष्य को खोजने में मदद करता है।

चावल। 5. एक विद्युत कंपनी की ग्राहक सेवा लागत के घटक (इशिकावा फिशबोन डायग्राम)

अध्याय 8 शिक्षण और नेतृत्व के लिए कुछ नए सिद्धांत

नेतृत्व का लक्ष्य।नेतृत्व का उद्देश्य लोगों और मशीनों की उत्पादकता में वृद्धि करना, गुणवत्ता में सुधार करना, उत्पादन में वृद्धि करना और साथ ही लोगों को अपने काम पर गर्व महसूस कराना होना चाहिए। इनकार में तैयार, नेतृत्व का लक्ष्य व्यक्ति के दोषों की खोज करना और उन्हें ठीक करना नहीं होना चाहिए। त्रुटियों के कारणों को दूर करने से लोगों को कम प्रयास में बेहतर कार्य करने में मदद मिलेगी। नेता व्यवस्था में सुधार के लिए भी जिम्मेदार होता है, यानी वह हर किसी के लिए अपने प्रदर्शन में लगातार सुधार करने और काम का अधिक से अधिक आनंद लेने के अवसर पैदा करता है।

जाहिर है, नए लोगों को अपना काम शुरू करते ही अच्छी तरह से प्रशिक्षित करना बेहद जरूरी है। जैसे-जैसे सीखने की अवस्था समतल होती जाती है, नियंत्रण चार्ट दिखाएगा कि क्या और कब शिक्षार्थी सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में पहुँच गया है। एक बार जब वह इस अवस्था में पहुँच गया, तो उसी विधि से आगे का प्रशिक्षण कुछ नहीं देगा। यदि किसी व्यक्ति का काम सांख्यिकीय नियंत्रणीयता की स्थिति से दूर है, तो निरंतर प्रशिक्षण अभी भी प्रभाव ला सकता है।

क्या आपको कार्यकर्ता को गलती के बारे में बताना चाहिए? विचार करना:

1. क्या सांख्यिकीय नियंत्रण की परिचालन स्थिति तक पहुँच गया है? या

2. कार्यकर्ता सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति तक नहीं पहुंचा है।

सबसे पहले बात करते हैं पहले कार्यकर्ता की। सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में, प्रश्न का उत्तर नकारात्मक होना चाहिए। जब तक उसका चार्ट भिन्नता का एक विशेष कारण नहीं दिखाता है, उस स्थिति में उसे अपने नियंत्रण चार्ट पर पहले से ही ध्यान देना चाहिए और इसे समाप्त कर देना चाहिए। यहां सुझाया गया अंतर्निहित सिद्धांत यह है कि किसी को भी उन परिणामों के लिए दोषी नहीं ठहराया जाना चाहिए या दंडित नहीं किया जाना चाहिए जिन्हें वे नियंत्रित नहीं कर सकते। इस सिद्धांत का उल्लंघन केवल काम के प्रति निराशा और असंतोष पैदा कर सकता है और इसके परिणामस्वरूप उत्पादन के स्तर में कमी आ सकती है।

गलत नियंत्रण का एक उदाहरण . त्रुटिपूर्ण नियंत्रण तीन प्रकार की समस्याओं की ओर ले जाता है: 1) उत्पादन श्रमिकों की हताशा; 2) नियंत्रण चार्ट पर बिंदुओं की गलत व्याख्या; 3) दोषपूर्ण उत्पादों को उपभोक्ता तक पहुँचाया जाता है।

नियंत्रण त्रुटियों से निपटने की विधि स्वीकार्य है और क्या नहीं है इसका परिचालन निर्धारण है। परिचालन परिभाषा में परीक्षण विधि, उदाहरण और मानदंड शामिल हैं जिनके द्वारा निर्णय लिया जाता है कि क्या काम का एक टुकड़ा दोषपूर्ण या स्वीकार्य के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है। एक परिचालन परिभाषा एक परिभाषा है जिसका अर्थ दूसरों को संप्रेषित किया जा सकता है; यह एक ऐसी भाषा है जिसके माध्यम से लोग एक दूसरे को समझ सकते हैं।

अध्याय 9. परिचालनात्मक परिभाषाएँ, अनुपालन, दक्षता

कई उद्योगपतियों के अनुसार, परिचालन परिभाषाओं की तुलना में व्यवसाय के लिए कुछ भी अधिक महत्वपूर्ण नहीं है। मानव मस्तिष्क में सब कुछ सार्थक अवधारणाओं (विचारों, विचारों, छवियों) के साथ शुरू होता है। किसी भी शब्द, नुस्खे, निर्देश, विनिर्देश, संकेतक, संपत्ति, विनियमन, कानून, प्रणाली, डिक्री का अर्थ बताने का एकमात्र तरीका यह है कि जब एक निश्चित ऑपरेशन या परीक्षण किया जाता है तो क्या होता है।

एक परिचालन परिभाषा एक अवधारणा को एक निश्चित रूप देने की अनुमति देती है जो सभी के लिए स्पष्ट है। "अच्छा", "विश्वसनीय", "सजातीय", "गोल", "थका हुआ", "सुरक्षित", "असुरक्षित", "बेरोजगार" जैसे विशेषणों का अर्थ तब तक व्यक्त नहीं किया जा सकता जब तक कि उन्हें नमूनों की परिचालन शर्तों के माध्यम से व्यक्त नहीं किया जाता है। , परीक्षण और मानदंड। एक सामान्य परिभाषा की अवधारणा अकथनीय है: इसे किसी को भी संप्रेषित नहीं किया जा सकता है। एक परिचालन परिभाषा वह है जिस पर एक उचित व्यक्ति सहमत हो सकता है।

परिचालन परिभाषाओं में शामिल हैं:

1. किसी सामग्री या उपसमूह के नमूने के लिए विशिष्ट परीक्षण विधि

2. निर्णय लेने के लिए मानदंड (या मानदंड)।

3. निर्णय: हां या नहीं, वस्तु या सामग्री कसौटी पर खरी उतरती है या विफल रहती है।

अभ्यास शुद्ध विज्ञान से अधिक सटीक है; सीखने से ज्यादा सटीक। शेवार्ट के अनुसार, विनिर्माण और सेवा उद्योगों में आवश्यक ज्ञान और कौशल के मानक शुद्ध विज्ञान की तुलना में अधिक कड़े हैं। परिचालन परिभाषाओं के बिना, समस्या अनुसंधान महंगा और अक्षम होगा, लगभग निश्चित रूप से अंतहीन बहस और विवाद की ओर अग्रसर होगा।

अध्याय 10. राज्य निकायों के मानक और नियम

मैं मानकीकरण कार्य को सरकार को हस्तांतरित करने के प्रस्ताव का विरोध करता हूं। यह एक लचीली व्यवस्था नहीं है। यह एक विशेष और उपयोगी व्यवसाय बनाने के लिए एक निर्माता को मानक से विचलित होने से रोकता है। ऐसी परिस्थितियों में बनाए गए मानक आमतौर पर रोकथाम, नियंत्रण और सीमा प्रक्रियाओं का रूप ले लेते हैं। वे उपभोक्ताओं के लिए पसंद को संकीर्ण करते हैं।

अध्याय 11. भिन्नता के सामान्य और विशिष्ट कारण और सुधार के अवसर। स्थिर प्रणाली।

मेरे सहयोगी लॉयड नेल्सन के अनुसार प्रबंधन और नेतृत्व की मुख्य समस्या विविधताओं में निहित जानकारी की व्याख्या करने में असमर्थता है। ...विभिन्नता के विशेष कारणों को कम करने के लिए आवश्यक कार्रवाइयाँ मूल रूप से सिस्टम द्वारा उत्पन्न विविधताओं और त्रुटियों की संख्या को कम करने के लिए आवश्यक कार्रवाइयों से भिन्न हैं। प्रबंधकों को यह समझना चाहिए कि जैसे-जैसे गुणवत्ता में सुधार होता है, लागत घटती जाती है। उद्योग और विज्ञान के लिए एक स्थिर और अस्थिर प्रणाली के बीच के अंतर को समझना और एक प्रणाली के स्थिर होने के बारे में एक उचित निष्कर्ष निकालने के लिए डेटा का सही ढंग से प्रतिनिधित्व कैसे करना है, यह समझना बहुत महत्वपूर्ण है।

नियंत्रण चार्ट भिन्नता के कारणों के अस्तित्व को इंगित करता है जो सिस्टम के बाहर हैं। वह कारण नहीं बताती। तदनुसार, डेटा की जांच करने में पहला कदम यह समझना है कि क्या यह सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में प्राप्त किया गया है। डेटा का विश्लेषण करने का सबसे आसान तरीका बिंदुओं को उस क्रम में व्यवस्थित करना है जिसमें वे यह देखते हैं कि डेटा द्वारा उत्पन्न वितरण से प्राप्त होने वाला कोई लाभ है या नहीं।

अंजीर पर। 6 एक निश्चित प्रकार के कैमरे में प्रयुक्त एक ही प्रकार के 50 स्प्रिंग्स के मापन के परिणामों के वितरण को दर्शाता है। स्प्रिंग्स को 20 ग्राम के बल के तहत तनाव में मापा गया। वितरण काफी सममित दिखता है... अंजीर में दिखाए गए वितरण का उपयोग करने का कोई भी प्रयास। 6 बेकार है। उदाहरण के लिए, किसी दिए गए वितरण के लिए मानक विचलन की गणना करने से वह मान नहीं मिलेगा जिसका उपयोग भविष्यवाणी के लिए किया जा सकता है। यह प्रक्रिया के बारे में कुछ नहीं कहता क्योंकि यह अस्थिर है।

चावल। 6. सामान्य रूप से वितरित लेकिन सांख्यिकीय रूप से अनियंत्रित डेटा

एक प्रक्रिया केवल तभी पुनरुत्पादित होती है जब वह स्थिर होती है।

टिप्पणियों की व्याख्या करने में एक सामान्य गलती यह मान लेना है कि प्रत्येक घटना (दोष, त्रुटि, दुर्घटना) को किसी व्यक्ति (आमतौर पर कोई व्यक्ति) के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है या किसी विशेष घटना से जुड़ा हो सकता है। तथ्य यह है कि सेवा क्षेत्र और उत्पादन की अधिकांश समस्याएं व्यवस्था से जुड़ी हुई हैं। कभी-कभी दोष वास्तव में स्थानीय होता है और इसे कार्यकर्ता की अक्षमता या आलस्य के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है। हम सिस्टम दोष को सामान्य कारण कहेंगे, और क्षणिक, क्षणभंगुर घटनाओं से जुड़े दोष, विशेष कारण।

सामान्य और विशेष कारणों का भ्रम योजनाओं के विघटन, अधिक परिवर्तनशीलता और बढ़ी हुई लागत की ओर ले जाता है। अपने स्वयं के अनुभव के आधार पर, मैं अधिकांश समस्याओं और सुधार के अवसरों के लिए निम्नलिखित आकलन दे सकता हूँ:

· 94% समस्याएं सिस्टम (प्रबंधन की जिम्मेदारी) से संबंधित हैं;

· 6% समस्याएं विशेष होती हैं।

अच्छा प्रबंधन और अच्छा नियंत्रण दो प्रकार के कारणों को अलग करने के लिए गणना करने की क्षमता को दर्शाता है।

अब हम भिन्नता के विशिष्ट और सामान्य कारणों के बीच भ्रम से उत्पन्न होने वाले कचरे के दो स्रोत तैयार कर सकते हैं।

1. किसी विशेष कारण में भिन्नता या त्रुटि का श्रेय जब वास्तव में कारण सिस्टम से संबंधित होता है (सामान्य कारण)

2. किसी प्रणाली (सामान्य कारण) में भिन्नता या त्रुटि का श्रेय जब वास्तव में वह कारण कोई विशेष हो।

विनियमन है आम लक्षणगलतियाँ # 1। किसी विशिष्ट कारण की तलाश करने के बजाय निष्क्रियता, त्रुटि #2 का एक सामान्य लक्षण है।

शेवार्ट ने इस तथ्य को स्वीकार किया कि अच्छे प्रबंधक भी समय-समय पर एक या दूसरे प्रकार की गलतियाँ करते हैं। उन्होंने महसूस किया कि दोनों प्रकार की त्रुटियों के कारण होने वाले शुद्ध आर्थिक नुकसान को कम करने के प्रयास के लिए व्यावहारिक नियमों की आवश्यकता थी। इसके लिए, उन्होंने तीन-सिग्मा नियंत्रण सीमा की गणना की। वे अंदर हैं विस्तृत श्रृंखलाभविष्य और अतीत की अज्ञात परिस्थितियां दोनों प्रकार की त्रुटियों से होने वाले आर्थिक नुकसान को कम करने के लिए ठोस और आर्थिक मार्गदर्शन प्रदान करती हैं।

एक स्थिर प्रक्रिया, अर्थात्, जिसमें शेवार्ट के बाद विविधताओं के विशेष कारणों का कोई संकेत नहीं है, उसे सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित या स्थिर कहा जाता है। सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में, पहले पहचाने गए सभी विशेष कारणों को पहले ही समाप्त कर दिया गया है। शेष परिवर्तनशीलता संयोग से निर्धारित होती है, अर्थात सामान्य कारणों से, जब तक कि कोई नया विशेष कारण अचानक प्रकट न हो जाए। इसका मतलब यह नहीं है कि सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में हमारे पास करने के लिए कुछ भी नहीं है, बस हमें उछाल और गिरावट पर प्रतिक्रिया नहीं करनी चाहिए, इस तरह की प्रतिक्रिया से केवल अतिरिक्त बदलाव होंगे और समस्याओं की संख्या में वृद्धि होगी। अगला कदम प्रक्रिया में सुधार के लिए एक सतत प्रयास है। प्रक्रिया में सुधार तभी प्रभावी होता है जब सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति हासिल की जाती है और उसे बनाए रखा जाता है।

फ़नल मोंटे कार्लो प्रयोग। नियम 4 का एक भयावह उदाहरण एक नए कर्मचारी के प्रशिक्षण में है। यह नवागंतुक कुछ ही दिनों में अगले नवागंतुक को स्वयं पढ़ा देता है। साथ ही, जो तरीके सिखाए जाते हैं वे अनिश्चित काल के लिए नीचा दिखाते हैं। लेकिन इसके बारे में कौन जानता है?

नियंत्रण सीमाएँ सहनशीलता सीमाएँ नहीं हैं। नियंत्रण सीमाएं, जैसे ही हम वास्तव में सांख्यिकीय नियंत्रणीयता की स्थिति में पहुंच गए हैं, इस प्रक्रिया की विशेषता बताते हैं और कल के लिए पूर्वानुमान देते हैं। नियंत्रण चार्ट हमारी प्रक्रिया की आवाज है। एक गुणवत्ता विशेषता का वितरण जो सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित स्थिति में है, स्थिर और अनुमानित है, दिन-ब-दिन, सप्ताह-दर-सप्ताह। आउटपुट और लागत भी अनुमानित हैं। अब आप कानबन सिस्टम या समय पर डिलीवरी के बारे में सोच सकते हैं।

इसके अलावा, जैसा कि विलियम कॉनवे ने बताया, इंजीनियर और प्रौद्योगिकीविद अधिक आविष्कारशील, अधिक रचनात्मक बन जाते हैं, और जैसे ही वे देखते हैं कि यह सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित स्थिति में है, प्रक्रिया को बेहतर बनाने के लिए अधिक पहल करते हैं। उन्हें लगता है कि और सुधार करना उनका काम है। सांख्यिकीय तरीकों के बिना, एक प्रक्रिया में सुधार करने का प्रयास अनुमान है, जो आम तौर पर केवल चीजों को और खराब बनाता है।

नियंत्रण चार्ट का उपयोग करने के दो मुख्य तरीके

1. निर्णय लेने के लिए। क्या प्रक्रिया (अतीत में) सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित अवस्था में थी?

2. कार्रवाई (निरंतर) को सही ठहराने के लिए। उत्पादन के दौरान सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति को प्राप्त करने और बनाए रखने के लिए नियंत्रण चार्ट का भी उपयोग किया जा सकता है। इस मामले में, प्रक्रिया को पहले ही सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित स्थिति में लाया जा चुका है। हम भविष्य में नियंत्रण सीमा का प्रचार करते हैं, और एक-एक करके प्लॉट करते हैं।

कार्य दल के प्रत्येक सदस्य के लिए एक नियंत्रण चार्ट बनाना कभी-कभी उपयोगी होता है। कार्यकर्ता, नियंत्रण सीमा के बाहर एक बिंदु देखकर, लगभग हमेशा तुरंत विशेष कारण की पहचान कर सकता है और इसे रद्द कर सकता है। इस तरह के नक्शे का विश्लेषण केवल कार्यकर्ता और उसके तत्काल पर्यवेक्षक द्वारा किया जाता है।

प्रजनन क्षमता के बारे में कई भ्रांतियां हैं। उदाहरण के लिए, उत्पादों की एक निश्चित संख्या लेना, उदाहरण के लिए 8, 20, 50 या 100, उन्हें मापना और इन मापों से प्राप्त 6 मानक विचलन का उपयोग प्रक्रिया पुनरुत्पादन के माप के रूप में करना बिल्कुल गलत है। विनिर्माण प्रक्रिया और माप प्रणाली सांख्यिकीय नियंत्रणीयता प्रदर्शित करती है या नहीं, यह तय करने के लिए प्रक्रिया प्रवाह चार्ट का उपयोग करके डेटा का विश्लेषण करने के लिए पहला कदम होना चाहिए। यदि ऐसा है, तो प्रक्रिया की पुनरुत्पादनीयता नियंत्रण चार्ट से स्पष्ट होगी। यदि नहीं, तो पुनरुत्पादन मौजूद नहीं है।

लाल मोतियों वाला प्रयोग इतना विशिष्ट है कि इसका अलग से वर्णन किया गया है।

सांख्यिकीय नियंत्रण दोषपूर्ण उत्पादों की उपस्थिति को बाहर नहीं करता है। सांख्यिकीय नियंत्रण एक ऐसी अवस्था है जिसमें विविधताएं इस अर्थ में यादृच्छिक और स्थिर होती हैं कि उनकी सीमाएं पूर्वानुमेय होती हैं। यह प्रक्रिया सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित अवस्था में हो सकती है, जिससे दोषपूर्ण उत्पाद प्राप्त होते हैं। अपने आप में, प्रक्रिया की सांख्यिकीय नियंत्रणीयता अंतिम लक्ष्य नहीं है। एक बार जब प्रक्रिया स्थिर हो जाती है, तो उत्पादन की गुणवत्ता और अर्थव्यवस्था में सुधार के लिए गंभीर काम किया जा सकता है।

गलतफहमी का उदाहरण। कार्रवाई की रेखा निर्णय के आधार पर मैप की जाती है, गणना के आधार पर नहीं। जैसा कि हमने सीखा है, नियंत्रण चार्ट पर सीमाएं इस बारे में हैं कि प्रक्रिया से क्या अपेक्षा की जाए, न कि हम क्या चाहते हैं। मान लीजिए कि एक कर्मचारी एक मानचित्र पर एक रेखा खींचता है जो प्रति दिन दोषपूर्ण वस्तुओं का प्रतिशत दर्शाता है। वह (उदाहरण के लिए) 4% पर एक रेखा खींचता है, जो उसे लगता है कि एक उचित लक्ष्य होगा। उसने मुझे इस रेखा से एक बिंदु ऊँचा दिखाया। यहां, उन्होंने कहा, एक बिंदु है जो नियंत्रण से बाहर हो गया है। "आपकी नियंत्रण सीमा गणना कहाँ हैं?" मैंने पूछ लिया। “हम गिनती नहीं करते; हम सिर्फ वह लाइन डाल रहे हैं जहां हमें लगता है कि यह होनी चाहिए।" दुर्भाग्य से, कुछ पाठ्यपुस्तकें सहनशीलता या अन्य आवश्यकताओं के आधार पर नियंत्रण सीमा निर्धारित करने की अनुमति देने में पाठक को गुमराह करती हैं।

लोग सिस्टम का हिस्सा हैं ; उन्हें सहायता चाहिए। जबकि व्यवस्था के लिए या उसकी कमी के लिए प्रबंधन जिम्मेदार है, मैंने अपने अनुभव से पाया है कि कम ही लोग जानते हैं कि तंत्र क्या होता है। जब मैं सिस्टम के बारे में बात करता हूं, तो बहुत से लोग हार्डवेयर और डेटा प्रोसेसिंग के बारे में सोचते हैं। कम ही लोग जानते हैं कि उत्पादन कर्मचारियों को काम पर रखना, प्रशिक्षण देना, पर्यवेक्षण करना और उनकी सहायता करना व्यवस्था का हिस्सा है।

अध्याय 12

उदाहरण दिए गए हैं, इस बात पर जोर देते हुए कि व्यवस्था में सुधार की जिम्मेदारी प्रबंधन की है, जो स्थिति को समझने और परिस्थितियों के अनुसार कार्य करने के लिए बाध्य है।

अध्याय 13

हर समस्या का एक समाधान होता है: सरल, सुरुचिपूर्ण और गलत
(शायद एच मेनकेन से उधार लिया गया)

इस पुस्तक के उदाहरण दिखाते हैं कि लोग चार मूलभूत सिद्धांतों को नहीं समझते हैं:

· एक समूह में कई बिंदु समूह के औसत से ऊपर होने चाहिए।

· सभी बिंदु मध्य रेखा पर स्थित नहीं होंगे (दुर्लभ संयोगों को छोड़कर)।

· यह दुर्लभ है कि सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति गुणवत्ता और मात्रा में भिन्नता के साथ होती है, हालांकि, अंकों के ऊपर और नीचे की छलांग यादृच्छिकता की कसौटी पर खरी उतरती है। दूसरे शब्दों में, विविधताएँ स्थिर होती हैं। नियंत्रित गुणवत्ता विशेषता स्थिर, स्थिर है; यह घंटे के बाद घंटे खेलता है। भिन्नता को कम करने और अधिक उपयुक्त ट्यूनिंग पॉइंट मानों के लिए उत्तरदायित्व लगभग पूरी तरह से प्रबंधन के पास है।

· सिस्टम के कारण होने वाली हानियों और विविधताओं के न केवल विशेष, बल्कि सामान्य कारण भी हैं।

अध्याय 14

इस अध्याय में कंपनी के प्रबंधन के लिए तैयार की गई दो गुणवत्ता लेखापरीक्षा रिपोर्ट शामिल हैं, जो इसकी वास्तविक समस्याओं का वर्णन करती हैं और उनके उन्मूलन के लिए सिफारिशें देती हैं। …बाधा प्रबंधन का यह विश्वास है कि सभी समस्याओं के लिए उत्पादन कर्मचारी जिम्मेदार हैं क्योंकि वे अपना काम गलत कर रहे हैं। किसी भी उत्पादन समस्या के लिए लोगों की स्वाभाविक प्रतिक्रिया ऑपरेटरों को दोष देना है। मेरा अपना अनुभव है कि अधिकांश उत्पादन समस्याएं सामान्य कारणों से उत्पन्न होती हैं जिन्हें केवल प्रबंधन ही हल या कम कर सकता है।

जैसे विशेष कारणों से। मुझे पता चला कि आपकी कंपनी के पास उत्पादन कर्मचारी के साथ कोई प्रतिक्रिया प्रणाली नहीं है, जिसके माध्यम से उसे सूचित किया जाता है कि उसे अपने काम को बेहतर बनाने के लिए कब कार्य करना चाहिए। विशेष कारणकेवल सही सांख्यिकीय विधियों से पता लगाया जा सकता है। श्रमिकों को सांख्यिकीय उपकरणों में महारत हासिल करने के लिए व्यापक प्रशिक्षण की आवश्यकता होती है। सरल नियंत्रण चार्ट का उपयोग करने के लिए आपको सैकड़ों कर्मचारियों को प्रशिक्षित करना होगा।

उत्पादन कर्मचारी, जब वह सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में पहुंचा, तो उसने पहले ही अपना सब कुछ इस प्रक्रिया में लगा दिया था। इनपुट सामग्री की अधिक एकरूपता, अपस्ट्रीम संचालन की अधिक एकरूपता सुनिश्चित करना प्रबंधन की जिम्मेदारी है, सर्वोत्तम सेटिंगउपकरण, बेहतर सेवा, प्रक्रिया में परिवर्तन, संचालन के क्रम में परिवर्तन या कुछ अन्य मूलभूत परिवर्तन।

...संख्याओं की अधिकता के बावजूद आपकी कंपनी इतना ध्यान देती है, आप खराब गुणवत्ता के मूल कारणों का पता नहीं लगा पाते हैं। बहुत सारे डेटा को प्रोसेस करने वाले महंगे कंप्यूटर गुणवत्ता में सुधार नहीं करेंगे।

कई प्रबंधकों की इस ग़लतफ़हमी का भी उल्लेख किया जाना चाहिए, अर्थात् एक प्रक्रिया के साथ काम करने के लिए, सलाहकार को इसके बारे में सब कुछ पता होना चाहिए। अभ्यास विपरीत दिखाता है। हर जगह एक सक्षम व्यक्ति, कार्यकर्ता से लेकर शीर्ष प्रबंधन तक, अपने काम के बारे में सब कुछ जानता है, सिवाय इसके कि इसे कैसे सुधारा जाए। सुधार में मदद केवल बाहर से ही आ सकती है।

अध्याय I5। आने वाली सामग्रियों और तैयार उत्पादों के नियंत्रण की औसत लागत को कम करने की योजना

इनपुट नियंत्रण के सिद्धांत "सभी या कुछ नहीं" को अलग से वर्णित किया गया है।

उपरोक्त सिद्धांत एक बैंक, एक डिपार्टमेंटल स्टोर, पेरोल त्रुटियों वाली एक ट्रेडिंग कंपनी और अधिकांश अन्य स्थितियों पर लागू होता है। काम का प्रवाह एक चरण से दूसरे चरण में चलता रहता है, अंतिम बिंदु उपभोक्ता का खाता है, या चेक पर नंबर, या रिपोर्ट। त्रुटि का पता चलने से पहले कार्य कई चरणों से गुजर सकता है। इस बिंदु तक, इसे ठीक करने की लागत इसे खोजने और मूल बिंदु पर इसे ठीक करने की लागत का 20.50 या 100 गुना हो सकती है।

निर्माण की तुलना में सेवा संचालन में त्रुटियां खोजना शायद अधिक कठिन है। सत्यापनकर्ता की गई गलतियों में से केवल आधी का पता लगा सकता है, या कम से कम तीन में से दो का पता लगा सकता है। मेरा अनुभव है कि कर्मचारियों के समानांतर काम और मशीन की मदद से परिणामों की तुलना ही महत्वपूर्ण काम की जांच करने का एकमात्र संतोषजनक तरीका है।

आम सहमति जो एक चर्चा से उत्पन्न होती है जिसमें लोग अपने मन की बात कहने से डरते नहीं हैं और सवाल पूछते हैं, एक स्वस्थ टीम भावना की बात करते हैं और एक दूसरे से बातचीत और सीखने से लाभान्वित होते हैं। दुर्भाग्य से, नियंत्रण चरण या कहीं और समझौते का मतलब केवल यह हो सकता है कि एक दूसरे पर अपनी राय थोपता है।

अध्याय 16

प्रबंधन, नेतृत्व और उत्पादन की मुख्य समस्या, जैसा कि मेरे मित्र लॉयड नेल्सन ने इसे सूत्रबद्ध किया था और जैसा कि हमने पिछले अध्यायों में जोर दिया है, भिन्नता की प्रकृति की गलतफहमी और उनकी व्याख्या करने में असमर्थता है। अधिकांश कंपनियों और सरकारी एजेंसियों में गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार के तरीकों के प्रयास और अनुप्रयोग खंडित हैं, इसमें समग्र सक्षम नेतृत्व या निरंतर सुधार की एक सुसंगत प्रणाली शामिल नहीं है। हर किसी को, उनकी स्थिति की परवाह किए बिना, प्रशिक्षण और विकास की आवश्यकता होती है। खंडित प्रयासों के माहौल में, लोग अपनी दिशा में आगे बढ़ते हैं, कंपनी को बहुत अधिक लाभ नहीं पहुंचा पाते हैं, और इससे भी अधिक विकसित होते हैं।

कंपनियां भौतिक घटकों पर स्टॉक करती हैं लेकिन ज्ञान की आवश्यकता को अनदेखा करती हैं।

अध्याय 17

पाठक ने देखा होगा कि किस दृढ़ता के साथ, पृष्ठ के बाद पृष्ठ, मैंने स्पष्ट रूप से परिभाषित संदर्भ की शर्तों और कार्य निर्देशों के लिए कहा।

घटनाओं पर डेटा उनकी संख्या में कमी को प्रभावित नहीं करता है। घटनाओं की आवृत्ति को कम करने के लिए पहला कदम यह निर्धारित करना है कि कौन या क्या उनका कारण बनता है: क्या सिस्टम गलती है, या एक विशिष्ट व्यक्ति, या शर्तों का एक निश्चित समूह। सांख्यिकीय विधियां केवल देती हैं सही तरीकाघटनाओं की प्रकृति को समझने और उनकी संख्या को कम करने के लिए विश्लेषण।

लोग सीधे घटनास्थल पर अपराधी की तलाश करते हैं। लगभग हर व्यक्ति की विशिष्ट प्रतिक्रिया अप्रिय घटना- इसे किसी और की लापरवाही या उपकरण की विफलता का श्रेय दें। गलत निष्कर्ष से भरे हुए जल्दबाजी के निष्कर्षों से बचना बुद्धिमानी है, यह गलत है फेसला, लगातार परेशानी, घटनाओं की संख्या में वृद्धि। सिस्टम सुनिश्चित करता है कि घटनाओं की औसत संख्या (स्थान और समय के अनुसार) अप्रत्याशित है।

आवेदन पत्र। जापान में परिवर्तन

लेखक के नाम के लेखन के इर्द-गिर्द गंभीर जुनून व्याप्त है ...जे एक ओर, वेबसाइटडेमिंग एसोसिएशननाम की वर्तनी एडवर्ड है। वहीं दूसरी ओर अंग्रेजी स्पेलिंग में एक अक्षर जरूर होता हैएस-एडवर्ड्स . अंत में, ऐसा नाममूल रूप से नहीं अंग्रेजी में। लेकिन उपनाम एडवर्ड्स बहुत लोकप्रिय है और बीच में भी है100 सबसे आम अंग्रेजी उपनाम. मुझे नहीं पता कि क्या सोचना है ... यह मानते हुए कि मुझे भयानक आलोचना का सामना करना पड़ेगा, मुझे यह अनुमान लगाने का जोखिम है कि विलियम एडवर्ड्स डेमिंग के लेखन में, पहला शब्द एक दिया गया नाम है, और दूसरा और तीसरा एक दोहरा उपनाम है। .जे

मेरी राय में, यू.एडलर, यू.रूबानिक, वी.शपर की प्रस्तावना का बड़ा स्वतंत्र महत्व है। प्रस्तावना के अंत में ग्रंथ सूची भी उल्लेखनीय है।

यह किताब उन लोगों के लिए है जो पहले ही समझ चुके हैं कि पारंपरिक तरीकों से बिजनेस नहीं किया जा सकता, क्योंकि दुनिया बदल चुकी है। "जापानी आर्थिक चमत्कार" के लेखकों में से एक, 20 वीं सदी के एक उत्कृष्ट सलाहकार एडवर्ड्स डेमिंग, पारंपरिक प्रबंधन के रूढ़िवादों के लिए एक बौद्धिक और नैतिक चुनौती देते हैं। उनका क्रांतिकारी सिद्धांत एक स्थायी, कुशल व्यवसाय बनाने के लिए आवश्यक दर्शन, तरीके और प्रबंधन तकनीकों की पेशकश करता है जो सभी हितधारकों के हितों को संतुलित करता है: उपभोक्ता, कर्मचारी, मालिक, आपूर्तिकर्ता, समाज।

प्रस्तावित सिद्धांतों और अवधारणाओं को कई उदाहरणों द्वारा चित्रित किया गया है विभिन्न उद्योगउद्योग, सेवाओं और प्रबंधन। पुस्तक सभी स्तरों के प्रबंधकों, उद्यमियों, इंजीनियरों और तकनीशियनों के साथ-साथ संगठनात्मक, प्रबंधकीय और इंजीनियरिंग विशिष्टताओं के शिक्षकों और छात्रों के लिए रुचिकर होगी।

पुस्तक की विशेषताएं

लेखन तिथि: 1986
स्थानांतरण तिथि: 2007
नाम: संकट से निकलने का रास्ता। लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान

खंड: 620 पृष्ठ, 121 चित्र
आईएसबीएन: 978-5-9614-3893-2
अनुवादक: वी. शापर, यू. एडलर
कॉपीराइट धारक: अल्पना डिजिटल

"संकट से बाहर" पुस्तक की प्रस्तावना

डॉ। विलियम्स एडवर्ड्स डेमिंग के प्रबंधन दर्शन के साथ मेरा परिचय रूसी व्यापार समुदाय में विश्व प्रसिद्ध वैज्ञानिक के विचारों के प्रशंसक और लोकप्रिय ग्रिगोरी नोसोनोविच फिदेलमैन के साथ एक बैठक के साथ शुरू हुआ। ग्रिगोरी नोसोनोविच ने मुझे दो पुस्तकें दीं: "वैकल्पिक प्रबंधन", जिसे उन्होंने यू.पी. के सहयोग से लिखा था। एडलर और वी.एस. डेडिकोव, और हेनरी नीवे द्वारा "द स्पेस ऑफ़ डॉ. डेमिंग"। दोनों पुस्तकों को पढ़ने के बाद, मैंने महसूस किया कि इस पुस्तक में वर्णित प्रबंधन दर्शन और जो ऊपर सूचीबद्ध हैं, वे एक ऐसे व्यवसाय के विकास के आधार के अलावा और कुछ नहीं हैं जो अंतरराष्ट्रीय स्तर की प्रतिस्पर्धात्मकता हासिल करने में सक्षम हो।

इस पुस्तक को पढ़ने के बाद, आप विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धी व्यवसाय के निर्माण के लिए 14 सिद्धांतों की खोज करेंगे, लोगों को एक लक्ष्य के आसपास एकजुट करने के बारे में प्रश्नों के उत्तर प्राप्त करेंगे, शब्द के सही अर्थों में टीम वर्क कैसे प्राप्त करें, आपसी विश्वास का माहौल कैसे बनाएं कर्मचारियों, कर्मचारियों और प्रबंधन के बीच, व्यापारिक नेताओं और मालिकों के बीच। कंपनी के गुणात्मक विकास के स्तर पर और व्यवसाय की लाभप्रदता को और बढ़ाने के लिए "सामूहिक ज्ञान" के रूप में टीमवर्क के इस तरह के व्युत्पन्न के महत्व को कम करना मुश्किल है, कुछ भी इसे प्रतिस्थापित नहीं कर सकता है। एक सफल व्यवसाय के लिए "ट्रस्ट" श्रेणी का अर्थ पुस्तक के माध्यम से लाल धागे की तरह चलता है, इसे विकसित करना कितना कठिन है और इस तरह के सूक्ष्म मामले को कितनी श्रद्धा से व्यवहार करना चाहिए। वित्तीय कल्याण का एक महत्वपूर्ण पहलू व्यवसाय प्रबंधन का निर्माण है, न कि सबसे अधिक वस्तुनिष्ठ संख्यात्मक संकेतकों के आधार पर, बल्कि इन संकेतकों की परिवर्तनशीलता (परिवर्तनशीलता) और भिन्नता की प्रकृति की समझ के आधार पर। गुणवत्ता के प्रति प्रतिबद्धता एक और महत्वपूर्ण पहलू है। पाठक असीमित संभावनाओं की खोज करेंगे जो निरंतर गुणवत्ता सुधार प्रदान करते हैं जब परिणामस्वरूप कंपनी और ग्राहक दोनों जीतते हैं।

यह पुस्तक विशेष रूप से कंपनियों के मालिकों और वरिष्ठ प्रबंधन के लिए उपयोगी है। मुझे यकीन है कि आप निराश नहीं होंगे। यहां तक ​​​​कि अगर आप इस काम को पढ़ते हैं और पुस्तक में निर्धारित सिद्धांतों को लागू नहीं करते हैं, तो आपको विचार के लिए भोजन मिलेगा, व्यापार के लिए पूरी तरह से अलग दृष्टिकोण के बारे में ज्ञान से समृद्ध, आप समझेंगे कि लंबे समय तक जीतने पर दांव लगाने में, यह महत्वपूर्ण है और आपको कंपनी में काम करने वाले लोगों पर, उनके ज्ञान और अनुभव पर भरोसा करने की आवश्यकता है। और आप निश्चित रूप से विश्वास के लिए उनका आभार महसूस करेंगे, वे आपको कड़ी मेहनत और समर्पण के साथ चुकाएंगे।

वास्तव में, एक बार जब आप द वे आउट ऑफ़ द क्राइसिस, साथ ही साथ हेनरी नीव की द स्पेस ऑफ़ डॉ. डेमिंग को पढ़ना शुरू करते हैं, तो आप "सहमति" शब्द का अर्थ समझ जाते हैं। हाल ही में, एक सफल व्यवसाय बनाने के लिए कई उपकरण विकसित किए गए हैं, सबसे लोकप्रिय में से एक रॉबर्ट कपलान और डेविड नॉर्टन द्वारा संतुलित स्कोरकार्ड (बीएससी) है। सबसे बड़ी अंतरराष्ट्रीय कंपनियों ने जल्दबाजी में बीएससी को लागू करना शुरू कर दिया, क्योंकि उनका मानना ​​था कि यह वह कुंजी थी जो उन्हें विकास के लिए एक नई प्रेरणा देगी। हालाँकि, सबूत बताते हैं कि केवल 10% से कम पश्चिमी कंपनियों ने ही सफलतापूर्वक BSC को लागू किया है और इस तरह अपनी रणनीतियों को लागू किया है। यह ध्यान दिया जाता है कि विफलताओं का मुख्य कारण रणनीतिक योजनाओं के कार्यान्वयन में मध्यम और औसत से नीचे के कर्मचारियों की कम भागीदारी है। स्वाभाविक रूप से, BSC के विकास और इसके कार्यान्वयन में विशेषज्ञता वाली विभिन्न परामर्श कंपनियाँ इस समस्या को हल करने के लिए सभी तरह के तरीके पेश करती हैं। हालाँकि, उपरोक्त सभी हिमशैल का सिरा है, जो पानी के नीचे छिपा है, बहुतों ने कभी नहीं देखा है। इस पुस्तक में जो कुछ भी लिखा गया है, वह इस "बर्फ के पहाड़" के पानी के नीचे के हिस्से को काफी हद तक खोलता है और कई सवालों के जवाब देगा, जो प्रिय पाठक, ऐसा प्रतीत होता है, पहले से ही एक उत्तर पाने के लिए बेताब हैं।

विज्ञान संपादकों द्वारा प्राक्कथन

यह पुस्तक एक सदी पहले प्रकाशित हुई थी और पहली बार संयुक्त राज्य अमेरिका में प्रकाशित हुई थी। इसे लिखने की वजह वह संकट था जिससे अमेरिकी उद्योग उस समय गुजर रहा था। पुस्तक ने गरमागरम बहस छेड़ दी और बहस करने वालों को उत्साही समर्थकों और कट्टर विरोधियों में विभाजित कर दिया। यह विवाद आज तक थमा नहीं है, हालांकि दिसंबर 1993 में (94 वर्ष की आयु में) लेखक की मृत्यु के बाद इसका स्वरूप कुछ बदल गया है। पुस्तक को कई बार पुनर्मुद्रित किया गया है, यह अनुवाद 2002 के संस्करण पर आधारित है। तो हम बीते युग की समस्याओं की ओर क्यों लौट रहे हैं?

इस अवसर पर बने ऐसे कार्य हैं जो वर्षों बाद भी अपनी प्रासंगिकता नहीं खोते, या शायद वे सदियों तक जीवित रहेंगे। यह वह किताब है जिसे आप अभी अपने हाथों में पकड़े हुए हैं। यह पुस्तक 1970 के दशक के अंत और 1980 के दशक की शुरुआत में जापानी प्रतिस्पर्धी आक्रामक के सामने अमेरिकी उद्योग के संकट के कारणों के सवाल का जवाब देने का एक प्रयास थी। नतीजतन, एक ऐसा काम सामने आया है जो प्रबंधन के लिए एक नए दृष्टिकोण के सिद्धांतों और तरीकों को सारांशित करता है, जिसे केवल क्रांतिकारी कहा जा सकता है।

दुर्भाग्य से, कुछ समय पहले तक, रूसी पाठक को डेमिंग के शिक्षण से किसी भी विस्तार से परिचित होने का अवसर नहीं मिला था। और यद्यपि रूसी में प्रोफेसर के इस काम को प्रकाशित करने का पहला प्रयास 1994 (1) में वापस किया गया था, लेकिन अनुवाद और प्रकाशन की गुणवत्ता ने पुस्तक को बड़े पैमाने पर पाठक जीतने की अनुमति नहीं दी।

जहाँ तक हम जानते हैं, रूसी में डेमिंग के बारे में पहला प्रकाशन जर्नल कोर्स ऑन क्वालिटी (1991) (2) में प्रकाशित हुआ था। यह नैन्सी मान की किताब (4) के पहले अध्याय का एक पत्रिका संस्करण था। इसके लगभग तुरंत बाद, रूसी में प्रकाशित पत्रिका "अमेरिका" (5) में डेमिंग के बारे में एक बड़ा लेख छपा। यह प्रतिभाशाली अमेरिकी पत्रकार एल डोबिन्स द्वारा लिखा गया था, जो प्रसिद्ध टेलीविजन रिपोर्ट "अगर जापान कर सकता है, तो हम क्यों नहीं?" के लेखक हैं, जिसे 1980 में एनबीसी टेलीविजन कंपनी द्वारा दिखाया गया था। यह इसके बाद था रिपोर्ट करें कि डेमिंग अमेरिका में प्रसिद्ध हो गया। 1998 में, वाई. एडलर और एल. माखोविकोवा की एक पुस्तक "क्या एक देश को गरीब होना चाहिए?" प्रकाशित हुई थी, जिसमें डेमिंग की शिक्षाओं (6) का संक्षेप में वर्णन किया गया था।

हालाँकि, वे डेमिंग और उनकी शिक्षाओं के बारे में कितना भी लिखते हैं, अब तक, सामान्य राय में, उनके द्वारा बनाई गई प्रबंधन की अवधारणा की दुनिया का सबसे अच्छा परिचय उनके छात्र और मित्र डॉ। हेनरी नीव की पुस्तक है। पाठक के लिए इस पुस्तक का मार्ग भी लंबा और कठिन था। पुस्तक के अनुवाद का पहला भाग 1996 (7) में रूसी संघ की उच्च शिक्षा समिति द्वारा प्रकाशित किया गया था। मुझे दूसरे भाग के लिए पांच साल इंतजार करना पड़ा, जब तक कि यह स्टैंडर्ड एंड क्वालिटी पब्लिशिंग हाउस (8) द्वारा प्रकाशित नहीं किया गया। यह 2005 में ही था कि दोनों भाग अंतत: अल्पना बिजनेस बुक्स (9) द्वारा प्रकाशित पुस्तक द स्पेस ऑफ डॉ. डेमिंग: मेथड्स फॉर बिल्डिंग ए सस्टेनेबल बिजनेस में एक साथ आए। इस संस्करण की प्रस्तावना में, हमने कहा कि पूरी खुशी के लिए, रूसी भाषी पाठक के पास डेमिंग की पुस्तक "आउट ऑफ द क्राइसिस" का पर्याप्त रूसी अनुवाद नहीं है। और अब मैं विश्वास करना चाहता हूं कि खुशी का पल आ गया है। अब रूसी पाठक न केवल प्रतिभाशाली, बल्कि फिर भी रीटेलिंग और व्याख्याओं के माध्यम से डेमिंग की शिक्षाओं से परिचित हो सकते हैं, बल्कि खुद डॉक्टर की "आवाज भी सुन सकते हैं", जो निस्संदेह एक सहक्रियात्मक प्रभाव देगा।

डेमिंग ने प्रबंधन का एक अभिनव सिद्धांत बनाया। अल्बर्ट आइंस्टीन के अनुसार, वास्तव में एक नए, सफल सिद्धांत की पहचान यह है कि यह समकालीनों को "असामान्य", "पागल" लगता है। अपनी उपस्थिति के क्षण से ही, डेमिंग के सिद्धांत ने न केवल एक बौद्धिक, बल्कि उन सभी के लिए एक नैतिक चुनौती भी दी है जो अध्ययन करने की कोशिश कर रहे हैं और इसके अलावा, इसे व्यवहार में लाने के लिए। और इसका प्रमाण डेमिंग की असंख्य और अक्सर कठोर आलोचना है। हालांकि उनके तर्क पर आधारित हैं प्रणालीगत दृष्टिकोणऔर परिवर्तनशीलता का सिद्धांत, जाहिरा तौर पर, आधुनिक समाजबहुमत इन तर्कों को मानने को तैयार नहीं है (10)।

इसका मतलब यह है कि घोषित सिद्धांत न केवल प्रबंधन का एक नया वैचारिक, वैज्ञानिक और पद्धतिगत आधार प्रदान करता है, बल्कि एक अलग विश्वदृष्टि, एक अलग मूल्य अभिविन्यास भी प्रदान करता है। इसके लिए आधुनिक अभ्यास के गहन परिवर्तन की आवश्यकता है, जिसमें लोगों के हित और ज़रूरतें - उपभोक्ता, कर्मचारी, प्रबंधक - और समाज एक पूरे के रूप में पूंजी के मालिकों के आर्थिक हितों की एक संकीर्ण, अदूरदर्शी व्याख्या के अधीन हैं। कोई आश्चर्य नहीं कि संयुक्त राज्य अमेरिका में डेमिंग के समकालीनों ने उन्हें "गुलाबी प्रोफेसर", "पूंजीवाद का क्रांतिकारी" कहा।

आप इस क्रांतिकारी सिद्धांत की उत्पत्ति को समझ सकते हैं यदि आपको याद है कि डेमिंग ने किसके साथ अध्ययन किया था, वह किसके विचारों पर निर्भर था।

संकट से निकलने का रास्ता। लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान - एडवर्ड्स डेमिंग (डाउनलोड)

(पुस्तक का परिचयात्मक अंश)